GENERAR CONFIANZA SOCIAL Y EN NUESTRA ORGANIZACIÓN: MODELO EMPRESAS SALUDABLES

 

Como hemos comentado en otras ocasiones, la confianza tiene diferente dimensiones y es gestionable. Dos de ellas son la Confianza de la sociedad en la organización y la de los propios trabajadores. Hay numerosas iniciativas que permiten trabajar hacia la mejora de ambas. Una de ellas es el modelo de empresas saludables que desde el Instituto Europeo de Bienestar Social se ha puesto en marcha.

Definición de Salud: “Estado de completo bienestar físico, mental y social y no solamente la ausencia de enfermedades o afecciones”. Constitución OMS, firmada el 22 Julio 1946 por los representantes de 61 Estados Miembros y formalmente en vigor desde 7 Abril 1948.

El pasado 10 de Mayo se presentó en Madrid el Modelo Empresas Saludables de la OMS en el Instituto Europeo de Salud y Bienestar Social. La propia evolución del concepto de salud, recogida por la OMS en 1946, obliga a nuevos planteamientos y actuaciones que exceden del ámbito medico-asistencial. Así, cada día cobra más fuerza la necesidad de promocionar la salud de un modo integral, siendo fundamental la participación de un gran número de agentes sociales en su consecución.

En la citada presentación se pusieron de manifiesto las causas que hacen necesario el mismo:

Los trabajadores representan aproximadamente la mitad de la población total en un momento dado, y las personas pasan gran parte de su vida en entornos laborales

Una fuerza laboral saludable es el activo más importante…, y es un prerequisito para el desarrollo sostenible y el bienestar social

-Riesgos prevenibles:

• Trabajadores: pérdida de salud y bienestar
• Empresa: pérdida de productividad y beneficio
• Comunidad: pérdida de potencial social y cohesión 
• País: pérdida del PIB

-Determinante social significativo de salud y equidad

¿Cómo impacta el entorno laboral en la salud de la población de la región europea de la OMS?

• 300.000 trabajadores fallecen de enfermedades profesionales o directamente relacionadas con el trabajo
• 27.000 trabajadores fallecen en accidentes laborales (5% de todas las muertes debidas a accidentes), el accidente in itínere es la primera causa de los accidentes de tráfico.
• 1.000 vidas de trabajadores se pierden cada día debido a condiciones no seguras o no saludables

Las empresas involucradas y con responsabilidad social están dispuestas a afrontar determinantes sociales y de entorno que afectan a la salud de los trabajadores asumen tareas encaminadas a mejorar la salud de sus trabajadores a través de:

• Iniciativas voluntarias de mejora en el manejo de residuos y de prevención y control de contaminación
• Desplazamiento / transporte al trabajo seguro y saludable.– caminar, ir en bicicleta, transporte público, coches compartidos…
• Educación y capacitación para la salud, y servicios de prevención de enfermedades y promoción de la salud complementarios a los propios del sistema sanitario

Para todo ello la OMS nos propone el siguiente marco holístico:

 

Las cuatro dimensiones sobre las que se propone actuar son:

1. Ambiente físico de trabajo

• Eliminación de químicos tóxicos, o sustitución por los menos peligrosos
• Instalación de sistemas de ventilación óptima
• Adiestramiento de trabajadores en procedimientos operativos seguros
• Equipos de protección personal tales como respiradores, o cascos de seguridad

2. Entorno psicosocial

•  Reubicación para optimizar carga de trabajo
• Tolerancia cero ante acoso y discriminación
• Respeto de equilibrio trabajo-familia
• Reconocimiento del buen rendimiento
• Involucrar a los trabajadores y contar con su perspectiva en todas las decisiones que les afectan

 

3. Apoyo recursos personales de salud

• Ambiente completamente libre de humo del tabaco, y provisión de apoyo para cesación tabáquica
• Provisión de instalaciones “fitness”, o de clases o sesiones, o de equipamiento para trabajadores
• Provisión de opciones de alimentos saludables (en comedor o cafetería)
• Información sobre alcohol y sustancias adictivas, y apoyo a trabajadores que lo necesiten

4. Participación de la empresa en la comunidad

• Iniciativas voluntarias de mejora en el manejo de residuos y de prevención y control de contaminación de aguas o aire; minimizar emisiones de gas que contribuyan a efecto invernadero
• Educación y capacitación para la salud a los trabajadores y familias
• Apoyo a causas comunitarias justas / ciudadanía corporativa global

Pero para conseguir que todo esto funcione es necesario:

• Liderazgo involucrado / comprometido con la causa
• Involucrar a trabajadores y representantes
• Hacer un análisis de necesidades
• Aprender de otros
• Actividades integradoras
• Evaluar y mejorar

En definitiva Ligar iniciativas a objetivos de empresa / comunicación óptima.

 

Además, otro factor muy importante a considerar: LAS EMPRESAS SALUDABLES SON RENTABLES

 

Por cada $ que se gasta:

– Costes médicos se reducen en $3.27

– Coste de absentismo se reduce en $2.73

 “The wide adoption of such programs could prove beneficial for budgets and productivity as well as health outcomes”

Baicker K, et al. Workplace wellness programs can generate savings. Health Affairs, 2010

 

En resumen, ¿Cuáles son las motivaciones para llevar a cabo esta iniciativa de Empresas Saludables?

• Porque es lo ‘justo’: las empresas y los negocios son parte del marco social y ético de una sociedad
• Porque es lo que hay que hacer desde el punto de vista 'legal’: en nuestro mundo globalizado, las empresas que ignoran o perjudican la salud de los trabajadores están expuestas a litigios, demandas legales, y críticas en los medios de comunicación…
• Porque es lo más ‘inteligente' que se puede hacer, también a medio y largo plazo: las empresas que protegen y promueven la salud de los trabajadores tienen más éxito objetivo

 

Francisco Álvarez

Director Ejecutivo Instituto Europeo de Salud y Bienestar Social

Patrono de la Fundación Pro Humanización y Eficiencia en la sanidad (http://fundacionhumanizacion.blogspot.com.es/)

Resumen de la ponencia que presentó el Dr. Jose M Martin-Moreno; Director Programme Management; World Health Organization; Regional Office for Europe

 

www.institutoeuropeo.es

La práctica de la medicina, como la música, debe ser arte y método

Nuestro post semanal lo hemos realizado conjuntamente con nuestros amigos de Auren. En el enlace que adjuntamos podéis leer mi reflexión inspirada en la entrada de la semana pasada de Ignacio Tornos. Desde aquí muchas gracias a Ignacio Tornos, Emma Giralt y el resto del equipo Auren. Seguro que esta sólo es una más de las colaboración entre nosotros.

http://www.leanauren.com/

fundacion humanizacion

ESTANDARIZACIÓN Y MÚSICA

El pasado miércoles tuve la ocasión de comer con Antonio Burgueño, Emma Giralt y Lola Server y durante la sobremesa el tema derivó hacia la estandarización y más en concreto, por qué es tan difícil conjugar esta normalización con el trabajo creativo.

 Creo que la respuesta está en la música. Es más, desde que hace tres años empecé a estudiar piano estoy convencido de que es así, y que cualquiera que lo dude, lo único que tiene que hacer es aprender a tocar un instrumento.

Estoy convencido que el lenguaje musical es probablemente un estándar perfecto.  Y si no lo es, está muy cerca de la perfección.  Una partitura permite que una pieza musical que alguien compuso hace doscientos años, hoy pueda ser reproducida de manera completamente fiable. En el pentagrama se recoge QUÉ hay que hacer, CUÁNTO debe durar, QUÉ acento debe llevar, incluso una gran cantidad de información relativa a la técnica con que se debe hacer.  En el lenguaje musical se definen un sinfín de elementos como son la tipología de escrituras, la altura del sonido, el timbre, la intensidad, la duración, los matices, el ritmo, la armonía, los compases, la melodía, la expresión, la complejidad, etc. Para un ingeniero y músico novato como yo es apasionante ver cómo esto se hace en un número mínimo de trazos y con una densidad de información increíble.

Si nos fijamos ahora en una orquesta, la coordinación es perfecta. En un primer nivel, las notas están escritas de acuerdo a patrones que se repiten (compases), el ritmo está definido (tempo) y coordinado por el director con su batuta. Los profesionales han dedicado muchos años de su vida a estudiar el instrumento, lenguaje musical, armonía, etc. Han pasado gran cantidad de pruebas de selección y en la mayoría de los casos han tenido que opositar para conseguir la plaza… Son necesarias miles de horas de estudio y perfeccionamiento técnico. Esta conjunción de estándar, de técnica, de arte y de coordinación hace que el resultado sea de una belleza tan increíble que incluso a los que no les atraiga la música clásica no podrán negar que es una expresión artística única.

Y yo me pregunto, ¿un músico es un técnico o un artista?… Y la respuesta es que son grandísimos artistas, pero con una técnica y una estandarización que no creo que exista en ninguna otra profesión. Para llegar a este nivel, es necesario aprender y estudiar mucha teoría y, sobre todo, con mucha práctica.

Creo recordar que Pepe Sancho, el actor, fue presentado en una entrevista como un “grandísimo artista” y el corrigió al entrevistador diciendo que era un “obrero del escenario”, que lo que hacía lo hacía a base fundamentalmente de trabajo, técnica y esfuerzo, y añado, obviamente de eso difícil de definir que llamamos “arte”. Esa parte de la interpretación que hace que una pieza tocada a partir de una partitura, y reproducida por una pianola no tengan nada que ver…

Y sin embargo, en nuestra vida profesional, la mayor parte de nosotros, trabajemos en lo que trabajemos reaccionamos ante la estandarización pensando que se trata de coartar nuestra creatividad, de limitar nuestra libertad, nuestra capacidad artística… En definitiva de convertirnos en robots.

Alguien me dio una explicación a la razón por la que la música prosperó en el pasado en Europa diciendo que era precisamente por la tremenda potencia del lenguaje musical que se desarrolló. Si escuchamos un fragmento de música de casi cualquier lugar del mundo suena repetitivo, monótono. Y sin embargo, la música Europea es de una riqueza increíble desde hace muchos siglos. Cuando me lo explicaron concluyeron diciendo que esa era la razón por la que no hay grandes compositores asiáticos o africanos, también es la razón por la que no se han desarrollado instrumentos complejos como el piano o el órgano, o por la que no hay virtuosos de un instrumento hasta el siglo XX fuera de Europa. La falta de un lenguaje musical, de un concepto de armonía, en definitiva de un estándar ha hecho que la creatividad se limite, se vea dificultada hasta el extremo.

 Y es que en nuestros trabajos, como los profesores de orquesta, tenemos que mezclar dos formas de trabajo muy distintas. En ocasiones tendremos que ser creativos, imaginativos, etc. Y en otras rigurosos, disciplinados, rutinarios. Igual que los músicos, mientras tocan en la orquesta prima la disciplina del grupo, del equipo, no pueden variar lo que dice el estándar (la partitura).  Deben seguir, obedecer al director. No se trata de si soy un artista o un robot en mi trabajo, sino cuándo soy un artista y cuándo soy un robot. Lo malo es mezclar ambos.

En definitiva, rechazamos el trabajo estandarizado porque creemos que nos devalúa como personas, que nos hace menos humanos. Despreciamos los estándares porque mi trabajo es creativo, “soy un artista”. El problema es que al ignorar que tenemos los dos roles (artista y obrero) no sólo estamos penalizando gravemente el resultado del grupo, del equipo, sino que estamos limitando increíblemente nuestra creatividad. Nuestra capacidad de ser verdaderamente artistas, verdaderamente humanos…

 

Ignacio Tornos

Auren Consultoría
Socio
Blog: www.leanauren.com
Twitter: @Torfiti

El Humanismo Práctico: Un caso de éxito en Urgencias del Hospital de Vinalopó (Elche)

La confianza es la base para muchas actividades: invertir, crear empleo, creer en los políticos y en uno mismo, por ejemplo. También la confianza es básica para ofrecer una asistencia de calidad en los centros sanitarios. Y esto es precisamente lo que se ha propuesto el Hospital del Vinalopó mediante el desarrollo de un innovador programa, llamado Proyecto Confianza.

Dicho proyecto, pionero en la gestión de la confianza para la humanización de la atención sanitaria, se encuentra focalizado en el Área de Urgencias. Su objetivo último es aumentar la confianza que el paciente deposita en su médico, es decir, optimizar la relación médico-paciente. Para ello, se instruye a los profesionales sanitarios del propio hospital y de Atención Primaria en la consecución de las habilidades y técnicas más adecuadas. La primera fase del programa, que cuenta con la colaboración de las consultoras Manpower Salud y Ad-Hoc Investigación, concluyó el pasado mes de mayo, después de medio año de intensos y fructíferos trabajos, mediante dinámicas de grupo, talleres y otras manifestaciones. Participaron, además de los profesionales sanitarios, los auxiliares, personal de apoyo, de admisión, etcétera, dando de este modo una visión integrada a todo el área de Urgencias. Los resultados, según los organizadores, son alentadores, y esta experiencia se piensa implantar en otros servicios de Urgencias de los hospitales en cuya gestión participa Ribera Salud.

EL PAPEL DE LOS PROFESIONALES.- Esta primera fase del Proyecto Confianza ha contado con la participación de un centenar de profesionales quienes, mediante un formato innovador, han asimilado competencias y capacidades. Dicho formato comienza con la realización de un análisis de la confianza generada en el Área de Urgencias por una muestra de los pacientes en ella atendidos. Y continúa por la puesta en marcha de talleres formativos en los que los profesionales participantes comparten sus experiencias e identifican las buenas prácticas que ofrecen un mejor resultado. Los resultados obtenidos hasta ahora revelan que el 86 por ciento de los pacientes del Hospital del Vinalopó y de los Puntos de Atención Continuada (PAC) de Aspe y Crevillente, recomendaría el Servicio de Urgencias a familiares y amigos, por la atención y el servicio recibidos. ¿Y qué factores fueron los mejor valorados? Según la medición realizada por Manpower y Ad-Hoc, los aspectos que los 309 pacientes entrevistados mejor valoraron fueron los relacionados con el trato y la escucha al paciente, de un total de 16 factores de evaluación, que obtuvieron una puntuación media de 8,3 sobre diez. Los profesionales asistenciales que gozan de la confianza de sus pacientes tienen una importante ventaja frente al resto de sus homólogos, ya que impulsan a las personas, mediante sus consejos, a pensar en sus problemas de salud, para llegar a un mayor conocimiento de sus causas y así permitirles tomar medidas de solución más precisas.

Además, el Proyecto Confianza también valora otros aspectos, como los medios técnicos disponibles en el servicio (capaces de atender cualquier tipo de urgencia), el nivel de equipamiento, el acceso a la historia clínica electrónica del usuario en tiempo real, y la cualificación y preparación del personal que trabaja en los puntos de atención urgente. Toda la actuación del Servicio de Urgencias se encuentra informatizada.

Los resultados de las encuestas hasta ahora realizadas resultan reflejadas en las cifras que arroja la actividad cotidiana del hospital desde su apertura en junio del año pasado. Y esos datos muestran que el tiempo de espera medio de los pacientes del Servicio de Urgencias es menor de 45 minutos, por debajo de la media nacional; y que el tiempo de respuesta (indicador que mide el tiempo que transcurre desde que el paciente llega al servicio hasta que se marcha a su casa) está situado en tres horas y 15 minutos, tres cuartos de hora menos que el tiempo estándar. Para el director médico del Departamento de Salud del Vinalopó, Carlos Catalán, estos datos tienen importancia, ya que reflejan “el trabajo realizado por el equipo de Urgencias y la confianza que los ciudadanos depositan en nuestros profesionales después de más de un año desde la apertura del centro, motivada sobre todo por el trato que reciben y el alto nivel de calidad de la asistencia”. La confianza hay que entenderla, según Salvador Sanchís, director de Recursos Humanos del Grupo Ribera Salud, “como un factor clave, basado en la percepción que tienen nuestros pacientes como consecuencia de las conductas que mantenemos con ellos”. De ahí que el proyecto surja del trabajo previo en la confianza propia, interpersonal, confianza en el equipo y en la organización para que revierta en la confianza final del paciente. El concepto confianza ha sido ampliamente valorado por los responsables de Vinalopó Salud y ha permitido realizar un planteamiento formativo que, en definitiva, redundará de manera positiva en la atención al paciente desde una perspectiva multidisciplinar, fomentando la confianza de profesionales y ciudadanos en la organización y, en consecuencia, mejorando la calidad de la asistencia sanitaria.

Antonio Burgueño Jerez
Patrón de la Fundación Pro Humanización y Eficiencia

15 Conclusiones tras dos meses de reflexión humanista

Cuando se han cumplido dos meses de la puesta en marcha de este blog, entiendo que es momento de pararse a sacar conclusiones  y ver en conjunto las principales reflexiones que se han venido realizando en este tiempo. Las hemos querido reflejar en las siguientes  conclusiones

1. El camino del humanismo práctico es la generación de confianza en todo el proceso asistencial, pues la misma está en la esencia de la propia medicina.

2. La confianza es medible y mejorable y debe hacerse desde diferentes perspectivas (autoconfianza, relaciones con el paciente, dentro de los equipos, organizacional interna o del paciente con la organización)

3. Hemos visto que la confianza es la consecuencia de un proceso continuo de percepción de algo o alguien consecuencia de unas conducta determinadas observadas por los demás y que puede ser influenciada por ideas previas. La conducta ética es la mejor de las conductas posibles, a la medida de la condición humana, la cual presenta un carácter natural que permite distinguir entre comportamientos naturalmente buenos y naturalmente malos.

4. Las habilidades de generación de confianza son importantes en muchos momentos del trabajo cínico, especialmente ante las agresiones no físicas, más numerosas y peligrosas a medio plazo.

5. Sin autoconfianza es difícil transmitir confianza en la relación interpersonal.

6. Con tanto mensaje negativo, hemos relativizado la percepción que tenemos sobre la sanidad. Y eso es preocupante porque mina el orgullo de pertenencia y condiciona la predisposición del paciente ante el servicio.

7. La prescripción eficiente es una responsabilidad de todos. Si seguimos pensando que la prescripción eficiente es una cuestión exclusiva de los facultativos clínicos jamás avanzaremos. Es de una miopía preocupante.

8. Hay que, entre otras cosas, concienciarse de no malgastar, lograr el liderazgo del clínico en la relación con los pacientes, que conlleve hacer a cada paciente lo que hay que hacerle, y sólo lo que hay que hacerle. La prescripción debe ser un acto mucho más meditado que el hecho de solo rellenar un formulario y una firma colegiada

9. Si bien es importante el marco político sanitario, la viabilidad del sistema está en una actitud de responsabilidad y compromiso de todos y cada uno de nosotros.  Hay que concienciarse de todos los problemas y superar el medo a los cambios

10. Debemos inventar un modelo de calidad sanitario que apueste por la confianza como principal parámetro de medida de la misma, apostando con ello por la combinación de la calidad humana y la técnica.

11. Hay que seguir el ejemplo de Vicente Ferrer, el cual nos enseña cuántas cosas se pueden mejorar con pocos medios, pero con un esfuerzo común y generoso.  Su ejemplo nos llevó a acuñar el concepto de Humanismo cotidiano, el cual no es otra cosa que una forma de entender y guiar nuestro comportamiento diario.

12. Una prescripción eficiente requiere de la necesaria confianza del paciente. Antiguamente era suficiente con la relación médico-paciente, pero en la medicina actual esto es requisito fundamental pero no único, ya que la misma va a venir condicionada por la confianza que este otorgue en la organización y la que se haya ido generando a lo largo del proceso asistencial.

13. La eficiencia tiene mucho margen de mejora. Todos los profesionales del sector, desde asistenciales hasta administrativos, sabemos que hay muchas cosas que mejorar y que, además, supondrían grandes ahorros que no afectarían a la asistencia al paciente.

14. El gestor también tiene que ser un humanista cotidiano, trabajando en la generación de confianza dentro y fuera de su organización, mirando con ello hacia el lado correcto (las personas), entendiendo que el resultado económico es una consecuencia, no un fin en si mismo. Es lo que definimos como liderazgo por confianza.

15. Los gestores sufrimos miopía y no vemos más allá del día a día, lo que conlleva carencia de planteamientos estructurales que hagan sostenible la sanidad  a medio plazo.

EL GESTOR TAMBIEN DEBE SER HUMANISTA COTIDIANO. REFLEXIONES COMPARTIDAS DE UN ENFERMERO Y UN GESTOR

Estimado Antonio:

Desde la percepción de un profesional de la enfermería, percibo que en la situación actual en la que vivimos, los recortes, el mal estar general, la desconfianza y la falta de solvencia por parte de los altos cargos políticos han generado un debate en nuestro sistema sanitario. Ese sistema que hasta ahora, había sido ejemplar para el mundo entero, se tambalea cada día más con riesgo de caerse y perder todo por lo que se había luchado y conseguido en tantos años.  Han comenzado los recortes afectando a la equidad asistencial y a la cartera de servicios ofertada hacia el paciente.

¿Alguien conoce algún gestor sanitario? ¿Sabe cuales son sus funciones? ¿A que se dedican? Se define como gestión sanitaria la función ejecutiva de planificar, organizar, dirigir, controlar y supervisar actividades sanitarias encaminadas a mejorar resultados en salud de la población.  En ella contribuye la historia, la economía, el derecho, la sociología, la psicología, la salud pública y la medicina.

La duda sobre la sostenibilidad del sistema Nacional de Salud me hace pensar realmente en nuestros gestores ¿están mirando hacia el lado correcto?... las personas. Me pregunto ¿cómo pueden generar confianza si no cuentan con sus profesionales? Además suelen ser personas que no has visto nunca ni sabes ni siquiera su nombre.

Entiendo que ellos se mueven por un círculo difícil a la hora de tomar decisiones ya que deben mantener el equilibrio y garantizar la equidad, la eficiencia y la efectividad del sistema.  Sólo digo que deben contar con su personal, somos los que generamos confianza, equidad, eficacia y efectividad dentro del sistema sanitario. Sin nosotros nada va hacia adelante. De seguir en esta dinámica llegará un momento en que los problemas afecten directamente a los pacientes.

El problema reside en que normalmente el poder que te crea dichos cargos no generan un grado de humanización y es ahí donde se estable la diferencia. Aun teniendo un papel difícil e imprescindible, los gestores deben de ser más cercanos, contar con su equipo para la toma de decisiones. De esta forma, se conseguiría mucho más por el sistema sanitario. Si existe confianza entre el equipo  sanitario y los gestores, seremos nosotros los profesionales los que establezcamos confianza al paciente. De lo contrario las medidas que se están tomando al respecto generan desconfianza, miedos e inseguridades que se transmiten cada día a los ciudadanos y somos los mismos profesionales los que fomentamos todas ellas.

Y ese no es el principal problema, me preocupa bastante el cambio de rol por los profesionales, especialmente enfermería. Como usuario quiero un enfermero ejemplar, contento, motivado que ofrezca lo mejor de uno mismo. Generándome confianza por su labor hacia mi salud y notar que me cuidan y se preocupan por mi… y tengo que decir que eso se está perdiendo y muy rápido. Ahora tras las medidas que se toman, siempre perjudicando al profesional y al paciente, se ha creado un enfermero meramente laboral cuya labor es llegar un poco más tarde de las 8, almorzar cuanto más tiempo mejor e intentar irme antes de las 3… y eso para mi es responsable tanto del profesional cómo el trato que tiene el sistema de tratar a sus trabajadores.

Tengo que aclarar que gracias a la ética de los enfermeros y a su vocación, paliamos en muchos de los casos los efectos directos de los recortes en los pacientes y lo hacemos por ellos…

Para terminar, el gestor  trata de controlar un equipo multidisciplinar, mayor o menor, que afectan a los procesos asistenciales. Además cuenta con un presupuesto en forma de recursos humanos y materiales que debe adaptar a las necesidades y objetivos marcados.

… y tú ¿eres un buen gestor?

Un abrazo

Pedro José Soriano, Enfermero Departamento Vinalopó (Elche, Alicante)

Mi querido amigo Pedro:

Me gustaría destacar que cuando se habla de un colectivo tan amplio y variopinto lo que se comenta son reflexiones sobre el conjunto del mismo. Gracias a Dios no son pocos los que tiene virtudes y realizan su trabajo brillantemente.

Lo que planteas muy acertadamente da lugar a un largo debate. Tanto en lo que dices cómo lograrlo. Me quedo con una pregunta tuya ¿Están los gestores sanitarios mirando hacia el lado correcto? Gran pregunta. Mi respuesta es que no. LOS GESTORES SUFRIMOS MIOPIA

- Sufrimos miopía y no vemos más allá del día a día, lo que conlleva carencia de planteamientos estructurales que hagan sostenible la sanidad  a medio plazo A nivel estratégico, el gestor tiene que desarrolla una capacidad de visión que le permita entender su entorno y adelantarse a los acontecimientos futuros. Dicha visión debe estar basada en un estudio de datos e información, de lo contrario hablaríamos de iluminados. Y a mí esos me dan miedo. En este aspecto percibo una miopía que nos lleva más a ser reactivos (los famosos y temidos recortes). Mira como la Comunidad de Madrid, hablando del sector sanitario,  empezó a trabajar hace muchos años en la mejora y adaptación pensando en el futuro. La consecuencia es que, no son dificultades, hoy por hoy tiene mayor capacidad de afrontar la difícil situación en la que nos encontramos. Si hablamos del modelo de concesión de Alzira, en el cual tuve la suerte de participar en su concepción y ahora en su desarrollo, quince años después todavía tienen vigencia sus planteamientos, dado que nació como una solución alternativa  a los problemas de ese momento y previsiblemente (como así ocurrió) del futuro in mediato. Problemas que estaban tapándose por el momento de bonanza económica.

- Estamos miopes en nuestra actuación en el día a día. El gestor sanitario tiene la obligación y la responsabilidad de facilitar el trabajo clínico, creando la cultura y la organización que genere confianza

En otras palabras, debe liderar por confianza, lo que implica:

- Invitar y apoyar a los profesionales a que generen confianza en los pacientes. Mayor autoconfianza del clínico es indispensable para generar confianza en terceros.

- Generar un clima entre los equipos para trabajar conjuntamente, generando confianza dentro de los mismos. Invitándoles a reflexionar en conjunto sobre mejoras en la organización del trabajo y su toma de decisiones.

-  Establecer políticas y actuaciones de relaciones con el entorno que mejoren la confianza social en su organización.

-  Como se debe “predicar con el ejemplo”.  El gestor tiene que ser un humanista cotidiano, muy lejos de la función jefe autoritario, paradigma bajo el cual enmarcan algunos su función. Quizás sea más fácil ordenar y mandar. Ese es el camino fácil.  Pero sólo hay un camino, liderar por confianza, como ya hemos comentado, y para eso hay que saber aprender y desaprender día a día.  Un tema que da para largos debates.

Espero que mis reflexiones sean tan enriquecedoras como las tuyas lo han sido para mí. Y espero que suscite opiniones en otros  que nos ayuden a enriquecernos.

Un fuerte abrazo

Antonio Burgueño Jerez, Patrono Fundación Pro humanismo y Eficiencia

AHONDANDO EN LA EFICIENCIA: HAY MUCHO MARGEN DE MEJORA

En las últimas semanas, desde este blog se ha generado un interesante debate a propósito de la mejora de la eficiencia de la prestación sanitaria y su margen de mejora. He entendido interesante  aportar un punto de vista complementario a los aportados con el fín de enriquecer el debate.

Como economista estoy asistiendo de una manera, mas o menos, asombrada a la serie de “recortes / ajustes / …” que está llevando a cabo el actual Gobierno de España y que creo que no se están haciendo de una forma equilibrada y profesional.

Desde el año 1999 la Sanidad se financia con cargo a los Presupuestos Generales del Estado por lo que nunca deberíamos volver a decir que este médico / hospital  / etc. es de la Seguridad Social. Asimismo, por decisión de los responsables de las Comunidades Autónomas, desde el año 2008 la financiación no es finalista, es decir, que la financiación vía impuestos está mezclada con la financiación de educación, justicia, etc.

Como economista me resulta difícil de digerir que se intente en estos momentos mezclar ingresos con gestión cuando, como he comentado, desde hace tiempo no tienen nada que ver.

Siguiendo un proceso lógico y profesional debemos distinguir por un lado ¿Qué queremos mejorar en la gestión de la Sanidad? Y por otro ¿Cómo financiarla?

A la primera pregunta, todos los profesionales del sector, desde asistenciales hasta administrativos, sabemos que hay muchas cosas que mejorar y que, además, supondrían grandes ahorros que no afectarían a la asistencia al paciente:

1.      Ahorros en la gestión logística, almacenes centralizados para grandes núcleos hospitalarios. Gestión de compras centralizada, no solo farmacéutica. Gestión logística de las unidades (Evitando caducidades, ¿pérdidas?, …).

2.      Optimización de equipamientos incrementando su uso en periodos de baja actividad (RMN, TAC,  ,,,) que evitarían listas de esperas.

3.      ¿Están bien dimensionadas las plantillas? Hagamos benchmarking entre los mejores hospitales públicos y privados y veamos como se estructuran los mejores.

4.      ¿Quién receta? El médico o el paciente, es necesario reducir la factura farmacéutica pero no es el paciente quién la genera.

5.      ¿De verdad hay tanto turismo sanitario? Uno de los males que sufren los hospitales públicos es que sus mejoras en eficiencia en la gestión de la facturación no revierte en su hospital ya que el dinero lo ingresa la Tesorería centralizada, los hospitales con modelos de gestión privada cobran mejor que los públicos, mejoremos el proceso e incentivemos esa gestión.

Seguro que todos tenemos más propuestas para mejorar la gestión sanitaria, mejorando además la atención al paciente que, con las medidas anunciadas, además de haber pagado mediante cotizaciones durante toda su vida activa ahora se pretende que pague dos veces algunos recursos sanitarios, no olvidemos que los pensionistas pagan I.R.P.F. que es uno de los impuestos que financia la sanidad.

Respecto a los ingresos creo que el Gobierno por seguir tácticas electorales se equivocó en la elección de los impuestos a modificar y ahora está rectificando tarde y mal. El impuesto más importante, a nivel de recaudación, en España es el I.V.A. si lo hubiese tocado en enero se habría empezado a recaudar más rápido y ahora no tendríamos estas modificaciones, además como la crisis hay que repercutirla de una manera progresiva, que pague mas quién mas tiene, solo se debería haber modificado el I.R.P.F. en los tramos altos y no afectar a todos los trabajadores.

Finalmente estoy de acuerdo con los impuestos finalistas de forma que se puede ayudar a la Sanidad subiendo los impuestos sobre tabaco y alcohol, que el incremento sea finalista para la sanidad que es quien sufre los efectos del consumo excesivo de esos productos, así como peaje para autovías y autopistas que tengan alternativas, y también estoy de acuerdo que se premie el esfuerzo y que las becas se ganen aprobando todas las asignaturas.

Francisco Álvarez

Patrono de la Fundación pro Humanismo y Eficiencia en la Sanidad

EL DEBATE DE LA PRESCRIPCIÓN EFICIENTE: ALGUNAS REFLEXIONES ENRIQUECEDORAS

Me siento muy orgulloso de no ser yo el autor real del post de la semana, pues encantado asumo la función de “relator”. Siempre hemos dicho que el éxito de la iniciativa de la Fundación Pro Humanización y Eficiencia es lograr un debate enriquecedor sobre el humanismo y la eficiencia. A raíz del post de la semana pasada se han producido algunos aportes sin duda muy interesantes al debate y que me tomo la libertad, con permiso de sus autores, de que sean el eje del post de esta semana en nuestro blog.

 Ayer en twitter, Pedro Soriano, enfermero y compañero en el departamento del Vinalopó (Elche), concluía un debate “twittero” que mantuvimos con una reflexión determinante: “Tenemos que concienciarnos de no malgastar y que no se confundan, eso NO son RECORTES... Se utiliza lo que realmente se necesita.”

Patricia A.Fernández, precursora del post anterior, dado el debate que mantuvimos la semana anterior, nos matiza con gran criterio algunos aspectos de mi reflexión, haciendo hincapié en factores clave para la eficiente prescripción:

- Basar la capacidad de persuasión en los valores organizacionales y personales. Es necesario desarrollar un orgullo de pertenencia que conllevaría, como reflexiona Pedro Soriano, a superar “la falta de conciencia del valor porque no es de uno propio.. ese es uno de los muchos agujeros del sistema”.

- Organizarnos y actuar desde la realidad compleja del paciente, pocas veces con una única patología

- Concienciarnos todos del problema y superar miedos a los cambios

- Desechar elementos disruptores del sistema, que me llevan a la reflexión de que con tanto mensaje negativo se ha “negativizado” la percepción que nosotros mismos tenemos de la sanidad. Apunta hacia el desarrollo del pensamiento positivo, clave en la generación de confianza, sin duda

- Y finalmente se pregunta si estamos los gestores y los pacientes del lado de los clínicos. Gran pregunta y gran reflexión, propia de un debate por sí mismo.

Finalmente, y con ánimo de compartirla con todos vosotros, quisiera repruducir una reflexión que me llega del Dr. Toral Peña, Oncólogo y compañero del Departamento de Torrevieja.

“Antonio:
Quisiera felicitarte por tus aportaciones a este blog, que tan acertadamente has creado.
Acabo de leer tu artículo sobre RESPONSABILIDAD COMPARTIDA PARA LA PRESCRIPCIÓN EFICIENTE: NO HAY OTRO CAMINO. Creo que has dado en la diana. No podemos considerar, hoy día, la medicina moderna, como un proceso basado en actos médicos individualizados, sino una medicina basada en procesos asistenciales creados dentro de una modalidad multidisciplinaria.

Mi opinión es que la prescripción debe ser un acto mucho más meditado que el hecho de solo rellenar un formulario y una firma colegiada. Creo que debemos recobrar la idea de la medicina griega. Debemos de reinventar la medicina, donde el elemento central es el paciente y el contacto directo es el médico de atención primaria asesorado por una extensa lista de disciplinas médicas especializadas que le asesoren sobre el mejor tratamiento para el paciente.

En los últimos años, la medicina se ha convertido en una autentica dispersión de criterios superespecializados y no teniendo en cuenta que el elemento básico es el contacto del paciente con el médico de atención primaria.
Te hablo como especialista, no debemos de olvidar la figura del médico de familia (me encanta este término porque es la definición más precisa de lo que debe ser la aproximación más cercana del médico al paciente) contacto más cercano del paciente con la medicina. Los especialistas debemos estar al servicio de la atención primaria. Una vez que tengamos conciencia de la visión horizontal de la medicina posiblemente haremos que la prescripción sea mucho más eficiente.

Ejemplo, lo vemos a diario contemplando duplicidad de prescripciones, desconocimiento de medicamentos que recibe, interacciones e incluso contraindicaciones,…

Hoy día los sistemas informático que disponemos en algunos hospitales y la interconexión con atención primaria estoy seguro que beneficiará este sistema y mejorará la eficiencia en la prescripción, con lo que a medio plazo veremos una repercusión en los gastos farmacéuticos.

No se trata de prescribir menos sino mejor.

Te manifiesto nuevamente mis felicitaciones por tu artículo y por tu blog y te animo a seguir enviando tus aportaciones.”

Estas y otras aportaciones me hacen convencerme aún más si cabe que, si bien es importante el marco político sanitario, la viabilidad del sistema está en una actitud de responsabilidad y compromiso de todos y cada uno de nosotros.

Mil gracias por enriquecer el debate y la reflexión.


Antonio Burgueño Jerez
Patrono de la Fundación Humanismo y Eficiencia

RESPONSABILIDAD COMPARTIDA PARA LA PRESCRIPCIÓN EFICIENTE: NO HAY OTRO CAMINO

El fin  debe ser hacer a cada paciente lo que haya que hacerle, y sólo lo que haya que hacerle. Este es un asunto crucial para lograr la viabilidad de la sanidad tal y como la conocemos, cuyos valores sociales todos defendemos. Si realmente le diéramos a cada paciente lo que necesita, y sólo lo que necesita, estaríamos dando un paso crucial para evitar hablar de “recortes”, pues se lograría ajustar los recursos y el esfuerzo profesional a una demanda real. A modo de ejemplo, no conozco hospital donde la RNM no se haya convertido en un cuello de botella y sufra de una sobreutilización, algo que los clínicos no dudan en reconocer en “petit comité”. 

Cada vez que comento corro el riesgo de ser tachado de idealista. Sin rechazar dicho apelativo que me honra, pues sin ideales es muy difícil marcarse objetivos que supongan restos personales, cabe apuntar que me creo que es posible avanzar en este camino toda vez que no depende de grande decisiones políticas, sino del comportamiento y actitud de cada uno de nosotros. Y cada vez que algún profesional, equipo u organización actúa en esta dirección se está poniendo un granito de eficiencia del sistema.

Si seguimos pensando que la prescripción eficiente es una cuestión exclusiva de los facultativos clínicos jamás avanzaremos, entre otras cosas es de una miopía preocupante. Es cierto que él responsable final de la decisión es el clínico. Pero como toda decisión viene condicionada o empujada por factores propios al mismo y por factores de su entorno organizativo. Múltiples factores que dejan entrever lo complejidad de la misma. Por no meternos en complejidades que se escapan de nuestras pretensiones, nos centraremos en analizar los factores de cada organización sanitaria, obviando consecuentemente cuestiones de política sanitaria.

Una prescripción eficiente requiere de la necesaria confianza del paciente. Antiguamente era suficiente con la relación médico-paciente, pero en la medicina actual esto es requisito fundamental pero no único, ya que la misma va a venir condicionada por la confianza que este otorgue en la organización y la que se haya ido generando a lo largo del proceso asistencial.

La confianza permite que el liderazgo de la relación y la asistencia esté en manos de los profesionales que intervienen en todo el proceso organizacional. Sin ella sólo nos queda ir a “rebufo” de las demandas del paciente, demandas no siempre (o casi nunca) son racionales. Es lo que supondría pensar en la satisfacción.

La premisa de partida es que la confianza del paciente debe generarse en todo el proceso asistencial, entendiendo el mismo desde que se produce el síntoma hasta la resolución del problema. Incluyendo por tanto desde el contacto telefónico (en su caso), contacto con el personal de admisión…  ¡Y todo ello condiciona la toma de decisiones final de la prescripción!

¿Qué factores afectan a la prescripción? En otras palabras, ¿Qué retos debe asumir una organización que quiera mejorar realmente la eficiencia en la prescripción?

- Una cultura organizacional que potencie la responsabilidad compartida de la prescripción.
- Una formación del personal, que potencie las capacidades para afrontar decisiones manejando las habilidades personales necesarias para lograr la persuasión
- Trabajar la autoconfianza del facultativo, la cual se basa también en experiencias pasadas.
- Orientar el estilo de dirección de los diferentes niveles del staff directivo al apoyo del clínico.
- Potenciar el grado de trabajo en equipo y la confianza generada dentro del mismo.
- Política de comunicación de la organización, tanto interna y externa, que respalde y propicie la responsabilidad compartida en la prescripción
- Apoyo en la elaboración de algoritmos de decisión según sintomatología
- Incorporación de criterios humanistas en el proceso de toma de decisiones
- Propiciar debate de la mejora en la toma de decisiones.
- Valores personales y organizacionales
- Capacidad de persuasión para el seguimiento de las indicaciones
- Mayor colaboración entre los equipos y servicios
- Establecimiento de procesos y procedimientos
- Concienciación del problema en toda la organización
- Políticas organizacionales centradas más en la salud que en la asistencia
- Habilidades personales para el liderazgo de la relación y generación de sintonía con el paciente.

Como se suele decir, son todas las que están, pero no están todas las que son. Invito a los lectores a enriquecer esta reflexión.

Antonio Burgueño Jerez
Patrón de la Fundación Pro Humanización y Eficiencia

EL HUMANISMO COTIDIANO GENERADOR DE CONFIANZA: ¿QUÉ APORTA EN EL MOMENTO ACTUAL?

A veces hay que mirar hacia atrás, para comprender el presente y plantearse el futuro. Ese es el ejercicio que continuamente venimos haciendo los que apostamos por estudiar y revisar los planteamientos humanistas que guiaban la actuación clínica no hace tantos años, nos enseña a cómo hacer una sanidad mejor y más viable cara al futuro.

En esa línea, el humanismo es una forma de entender y guiar nuestro comportamiento, el cual debe reflejarse en todo lo que hacemos. Es lo que he denominado humanismo cotidiano. Y es una cuestión propia de la persona, no ligada a ninguna profesión, no siendo por tanto el humanismo exigible tan sólo al clínico. La consecuencia inmediata del mismo es que se genera una confianza en el entorno, empezando por la que una persona tiene en sí mismo, pasando por la confianza en todas las relaciones interpersonales, por la relación de los equipos de trabajo, la de todos los integrantes de la organización y la de todos ellos con los pacientes en particular y la sociedad en general.

Poco a poco iremos pensando y debatiendo como trabajar cada una de las confianzas para poder mejorarlas, pero entiendo que lo primero es resolver una cuestión fundamental: ¿Porqué hacerlo?¿porqué gestionar la confianza?¿Qué aporta a la mejora de la eficiencia propia y de la organización? Podríamos hablar largo y tendido, porque ser humanistas en nuestro comportamiento tiene unos beneficios personales de bienestar, por ejemplo. Pero asumiendo que vivimos en una sociedad pragmática que necesita de realidades tangibles y resultados directos, me centraré en aquellos resultados que se traducen en mejora de la eficiencia de la actuación sanitaria.

Además de ser los beneficios que dan razón de ser a nuestra Fundación, hilando con ello, humanismo como filosofía, confianza como gran objetivo y mayor eficiencia como gran resultado medible.

Todo esto debe ser, y es, medible; y además mejorable. Se puede aprender, mediante unas metodologías adecuadas que poco a poco iremos debatiendo. Así como las experiencias que ya existen de la aplicación de la misma.

Antonio Burgueño Jerez.
Patrono de la Fundación.
Jefe Desarrollo de Negocio y Calidad Concesiones Ribera Salud

SOBRE VICENTE FERRER

En ocasiones, la vida nos ofrece oportunidades extraordinarias de conocer personas y realidades que nos permiten adquirir conciencia del largo camino que nos queda por recorrer para alcanzar el bien.

Yo tuve la suerte de conocer a Vicente Ferrer en el año 2001. El destino hizo que estuviera en Valencia buscando apoyo en el área de salud donde la Fundación ha desarrollado tantos proyectos. Y tuvimos la oportunidad de firmar un convenio de hermanamiento entre el Hospital de La Ribera y el Hospital de Bathalapalli, el último y más emblemático de los tres centros que la Fundación tenía ya en la provincia india de Anantapur (Kalyandurg, Kanecal y Bathalapalli).

Las palabras que dejó escritas en su firma en el libro de honor del Hospital de La Ribera, ya son en sí, una declaración y un aprendizaje de su humanismo y espíritu de cooperación:

“Los hijos de una madre no son hermanos. Lo son cuando se ayudan el uno al otro”.

Esta visita fue el comienzo de una relación que, en lo personal, me marcó profundamente y ha influido en mis valores y valoraciones de la vida, y en lo profesional, ha sido enormemente gratificante para todos los que en mayor o menor medida, participamos en proyectos de cooperación.

Estar viviendo en las instalaciones de la Fundación en La India, poder ayudar y aportar ideas, líneas de colaboración y estrategias para gestionar sus hospitales y el área de salud rural de la Fundación, fue un regalo del destino que no podré agradecer nunca lo suficiente.

Y profesionales del Hospital de La Ribera pasaron varios meses trabajando en el terreno junto a profesionales de los hospitales de la Fundación, principalmente con el de Bathalapalli, para poder plantear proyectos de colaboración concretos, homogeneizando procedimientos, formando al personal, colaborando en la priorización de necesidades para conseguir mayor impacto en la salud de la población con los recursos disponibles …. Fue una oportunidad única, y me gustaría reconocer la labor de todos los que ofrecieron sus conocimientos, su esfuerzo y sobre todo su tiempo, bien escaso y por ello muy valioso, a favor de esta causa tan hermosa.

En cuanto a los resultados obtenidos, están ahí y pueden valorarse, por lo que no me detendré demasiado. El propio  gobierno indio reconoció nuestra labor mediante un premio otorgado por la protocolización (higiene hospitalaria, y control de residuos).  Y se consiguió en la farmacia de los tres hospitales un ahorro superior a 500.000€ (con lo que esto supone en La India), elaborando una guía farmacoterapeútica moderna y adecuada a sus necesidades, y organizando la compra directa. Un ahorro que podía ser destinado a otros puntos de atención de la población y cubrir mejor sus carencias básicas.

Son algunas de las cosas en las que centramos nuestra cooperación. A cambio ellos a nosotros nos demostraron cuantas cosas superfluas ocupan y enmarañan nuestras vidas, con qué poco podemos ser felices y cuántas cosas se pueden mejorar con pocos medios pero un esfuerzo común y generoso. En definitiva, nosotros nos quejamos por el 5% que nos falta y ellos dan las gracias por el 5% que tienen.

Y el propio Vicente. Verle de cerca, poder hablar con él muchas horas explicándote sus reflexiones, pensamientos y proyectos, con su voz pausada y profunda. Y poder mirarle a los ojos, que transmitían paz y sabiduría y que parecían que radiografiaban tu cuerpo y tu alma. Ha sido una suerte que agradezco profundamente a Dios (al gran relojero de este mundo, como el lo llamaba), porque sé que no estaré nunca  más cerca del concepto de santidad, que en las ocasiones que estuve con Vicente Ferrer.

Aprendimos que de la fe y de la fortaleza de un solo hombre se había levantado una obra que no se puede describir con palabras. Hospitales, escuelas, centros de discapacitados, casas, pozos, red social rural y un larguísimo etcétera, es la obra de una vida y de un hombre que nos ha demostrado la verdadera potencia del ser humano cuando canaliza toda su fuerza en hacer el bien. Ese fue el mayor aprendizaje. Y nos enorgullece saber que el propio Vicente reconoció nuestra colaboración poniendo mi nombre (“sala Alberto de Rosa”) a la planta de hospitalización de traumatología masculina del Hospital. Algo tangible ha quedado de nuestro proyecto.

Tenemos que seguir luchando por la obra que empezó Vicente Ferrer, un español que vivió, amó y ayudó a la humanidad hasta el final de sus días. Algunos de los planes en los que nos pidió colaboración solo se esbozaron, su capacidad de trabajo y de visión de futuro dejó muchos proyectos marcándonos el camino por el que todos debemos seguir. Quiero que todos pensemos que un granito de arena en este caso sí que sirve para hacer enormes castillos de bien. Yo lo he visto. Y nuestro reto es conseguir que su obra continúe. Mi colaboración comenzó cuando dirigía el hospital de la Ribera y en mi actual dirección al frente del grupo Ribera Salud, sigo atento para contribuir en todo lo que pueda mejorar la salud de ese hermano de otra madre que consideramos unido por algo más grande que la sangre: el sueño de Vicente.

Alberto de Rosa. Director General. Ribera Salud grupo

EL EFECTO PERVERSO DE LA SATISFACCIÓN DEL PACIENTE VS LA CONFIANZA COMO ESENCIA DE LA MEDICINA

En las últimas décadas, las organizaciones sanitarias han  apostado por gestionar la calidad de la asistencia sanitaria. Se inició un camino donde se aceptaron como buenos los diferentes modelos existentes y que estaban dando buenos resultados en otros sectores industriales. Que nadie se equivoque, soy firme defensor de la necesidad que tenemos en la sanidad de importar, si se me permite la expresión, know how de otros sectores so pena de pecar de endogámicos.

Lo cierto es que al importar modelos de calidad que han funcionado en otros sectores, una de las prácticas que se empezaron a realizar, fue la de conocer y medir cual era la opinión del paciente ante la experiencia de su proceso asistencial y sus factores determinantes.

Supuso sin duda un gran avance, pues se trataba de conocer cuál es el resultado del trabajo de las organizaciones sanitarias en general y, del trabajo asistencial en particular. Desde mi punto de vista el error esta en medir dicho resultado en términos de satisfacción del paciente y obviar que la atención clínica ya tenía su propio parámetro de medida: La  confianza. Esto es algo más que un mero juego semántico.

La satisfacción parte de la reflexión de que se deben superar las expectativas del paciente. Y esas expectativas, a medida que la sociedad dispone de más información y criterios, se han ido convirtiendo en más exigencias. En mi opinión, nos hemos equivocado en sustituir la confianza por la satisfacción. Las exigencias en este sector se traducen en más pruebas diagnosticas (por cierto, no hace tanto conocidas como pruebas complementarias), tratamientos farmacológicos, estancias innecesarias…). Incremento de gasto y dudosa mejora del resultado clínico. La pregunta es: ¿se pueden gestionar y regular las expectativas?¿Y si estamos por debajo??

Sin embargo, la confianza está en la esencia de la propia medicina: El objetivo del profesional es generar una relación de confianza con los pacientes, y se logra cuando se aúna conocimiento técnico y trato humano. Tal y como escribió el Dr. Laín Entralgo, “el profesional que cuenta con la confianza de su paciente es en sí mismo terapia, mucho antes del diagnóstico”. En palabras del Dr. Gracia, “La relación médico-paciente es un intercambio equilibrado entre valores (Humanismo) y hechos (Técnica). Los valores son la parte más importante del ser humano, y una gran parte del acto médico, cuanto menos al nivel de los hechos”.

Pero, ¿Qué entendemos por confianza? Desde nuestro punto de vista, la confianza es la consecuencia de un proceso continuo de percepción de algo o alguien consecuencia de unas conducta determinadas observadas por los demás y que puede ser influenciada por ideas previas. La conducta ética es la mejor de las conductas posibles, a la medida de la condición humana, la cual presenta un carácter natural que permite distinguir entre comportamientos naturalmente buenos y naturalmente malos.

Hago hincapié en el concepto de percepción. Guste o no, la confianza es una percepción subjetiva, lo que no implica que no sea trabajable y mejorable.

Pero, ¿cómo mejorar la confianza? Si queremos mejorar la confianza debemos desglosarla en áreas de intervención, entender sus condicionantes y trabajar las competencias y habilidades. Planteamos un modelo esquemático que en próximos post iremos desglosando y profundizando este planteamiento.

Antonio Burgueño Jerez @Burjerez

Patrono Fundación Pro Humanización y Eficiencia

LAS AGRESIONES A PROFESIONALES: SÓLO LA PUNTA DE LANZA DE UN GRAVE PROBLEMA DESDE EL PUNTO DE VISTA HUMANO Y SOCIAL

Hace unos días se publicaba un informe sobre la triste evolución de las agresiones a profesionales clínicos en nuestro país. La lectura del mismo me llevó a una reflexión: Las agresiones son solo la punta de lanza de una realidad social compleja. Hemos creado una sociedad donde, de manera predominante, los deseos han pasado a necesidad. Esto no es baladí. El psicólogo Rafael Santandreu lo explica muy bien en su libro “el arte de no amargarse la vida”. Los deseos no sólo son legítimos e intrínsecos al hombre, sino que además son el motivante de nuestras ilusiones, de nuestros retos. Pero cuando esos deseos pasan a necesidad la búsqueda de su consecución nos puede llegar a producir un sufrimiento por no tenerlo y nos modifica nuestro comportamiento.

Ahora la salud y la asistencia sanitaria que se busca para recuperarla es ya una necesidad, una exigencia que se refleja en la actitud y comportamiento consecuente cuando la persona acude a recibir esos servicios. Una actitud  que tiende más a cuestionar el proceso asistencial y, por ende, el acto clínico, más que confiar en los profesionales, todo ello partiendo de un desconocimiento de lo que realmente es bueno realmente para ellos. En esa relación, donde la información y el conocimiento cae del lado del profesional se hace vital  para que la relación funcione que el paciente confíe en el.

Es un hecho preocupante que las agresiones a profesionales aumente, dicen los diferentes estudios. Sin embargo, por graves que sean las mismas, lo realmente preocupante son el ingente número de agresiones verbales o actitudinales que cada día, como una gota malaya (que diría un amigo mío), viene minando la autoconfianza del profesional, que corre el riesgo de negativizar su percepción a todo paciente. Y condicionar con ello su trabajo y decisiones. Esto lo pude constatar en una formación a personal de admisión de una compañía de seguros. En todo el territorio nacional la estadística se repetía y, una vez más apareció el principio de Pareto: Entorno al 20% de los pacientes consumían alrededor del 80% de los recursos “mentales” de ese personal. Y todas las sesiones comenzaban igual…. “es que los pacientes son…”

¿Qué se puede hacer ante esto? Entiendo que la solución está en uno mismo (refuerzo continuo de la autoconfianza), y en el trabajo conjunto de los equipos de trabajo (confianza intragrupos) y en el desarrollo de habilidades de generación de confianza en la interrelación personal. El apoyo y trabajo al unísono y desarrollar habilidades para tratar con esas personas difíciles y, por otra parte, trabajar en generar sinergias y relaciones de confianza dentro del grupo es fundamental. Fundamental para afrontar los momentos difíciles que no existan sentimientos y actitudes negativas dentro de los propios integrantes de los servicios sanitarios, siendo el caso más extremo el mobbing, fenómeno que se produce en organizaciones sociales tan dispares como colegios, institutos, empresas, etc.

Se puede y se debe aprender a afrontar los momentos con pacientes difíciles y agresivos, mediante la mejora de habilidades de relaciones personales. Siempre partiendo de un trabajo interior de mejorar la autoconfianza. Sin autoconfianza difícilmente se transmitirá confianza en las relaciones interpersonales.

 Antonio Burgueño Jerez, Patrono Fundador y Dtor. Unidad de Desarrollo de Negocio y Calidad de Ribera Salud

Twiter: @burjerez
Email: burjerez@humanismoyeficiencia.org

INTELIGENCIA COMERCIAL Y VALOR DE MARCA EN LOS HOSPITALES DE HOY

Nadie se pregunta si somos seres sociales o no; lo somos. Mujeres y hombres con una personalidad diferenciada, con un carácter influenciado por el entorno, y temperamento heredado de nuestros padres. Somos personas que conviven, nos relacionamos y trabajamos para personas.

En los últimos años, han entrado en escena muchos nuevos hospitales, algunos con majestuosos diseños, otros donde destaca su funcionalidad, pero siempre centros sanitarios que aportan mayor proximidad a los ciudadanos del área de población. Son espacios de confianza que simulan municipios con la enorme influencia del director gerente, que en este caso sería una figura muy similar a la de un alcalde. Pasillos a modo de calles, el hall del hospital a modo de plaza del pueblo, e incluso algunos con comercios en su interior, reforzando el concepto pueblo entre los ciudadanos.

La observación es el punto de partida de cualquier investigación, y no debemos de centrarnos en conjeturas y juicios de valor, y sí conocer el modus vivendi del entorno, su cultura, su nivel de formación, sus tradiciones, su movilidad al hospital…

Debemos estar en su piel siendo dinámicos, reflexionando con ellos, enriqueciéndonos de todo lo que nos pueden enseñar y lo que podamos aportarles, sobre todo, nuestro conocimiento. Al fin y al cabo son nuestros clientes y no al revés, por eso nos exigen, valoran nuestro esfuerzo y esperan lo mejor de cada uno de nosotros. Es aquí donde aparecen dos conceptos que van ligados al trabajo y el aprendizaje del profesional sanitario, aunque en muchas ocasiones lo desconocen los propios trabajadores. La inteligencia comercial conociendo a nuestros pacientes, escuchándoles, atendiendo sus necesidades, gestionando nuestra relación de confianza con ellos. La ciudadanía muchas veces no sabe los impresionantes hospitales que tiene cerca de casa. No debemos responsabilizarles de ello porque en ocasiones somos responsables de que eso pase. La inteligencia comercial parte de lo más íntimo de cada profesional: cuando éste informe al paciente y sus familiares sobre su trabajo, sobre el hospital, al transmitir su orgullo de trabajar en él, etc.

Mostremos nuestra profesión, nuestro orgullo por lo que hacemos, por compartir experiencia con nuestros compañeros, por lo que representamos y la población y el entorno para el que trabajamos. Cada paso que demos marca a las personas, les transmite la esencia del valor de lo que hacemos. Las administraciones y las empresas construyen el edificio, lo equipan y establecen los parámetros y la cartera de servicios para su presente y futuro: nosotros aportamos valor, el valor de marca para día a día alcancemos el éxito, consumiendo información pero también generando contenidos.

Somos personas que trabajamos para personas.


Vicente Cervera
Comunicación y Marketing. Hospital de Torrejón.

EL HUMANISMO MEDIANTE LA CONFIANZA, CLAVE PARA EL FUTURO DE LA SANIDAD

EL HUMANISMO MEDIANTE LA CONFIANZA, CLAVE PARA EL FUTURO DE LA SANIDAD

Analizando la prestación del servicio sanitario en su evolución en los últimos años, podemos concluir que se ha producido un desplazamiento del humanismo sanitario a favor del factor técnico de la medicina. La medicina humanista se basa en la relación de confianza que debe existir entre el médico y su paciente, confiando en su saber clínico y su capacidad humana, ambas importantes en partes iguales. Actualmente estamos ante una medicina donde el peso recae sobre la tecnología, los tratamientos farmacológicos y la evidencia científica. Se ha desplazado, por tanto,  la confianza del profesional a los medios diagnósticos y terapéuticos.

Es obvio que lejos de producirse una merma en la calidad de los servicios, se ha realizado un esfuerzo a todos los niveles para incrementar la calidad del servicio prestado. La calidad de la asistencia sanitaria se ha enfocado y entendido como una calidad técnica (perfecto), y enfocada al paciente (bien) para lograr la satisfacción del mismo. Ahí está el error. Hemos abrazado la satisfacción del paciente como el gran paradigma del servicio sanitario, y, como su propia definición postula, paralelamente, hemos enseñado a los pacientes a exigir. Cuestión esta que se suma a  que la tolerancia al dolor y el miedo a perder la salud, ha llegado a un límite que poco se tarda en acudir a un profesional ante cualquier molestia. Y hemos puesto el paciente en una posición (subjetiva pero no por ello relevante) de dominio que condiciona ciertas decisiones. La satisfacción está muy lejos de medir la calidad humana de la medicina (concepto este relegado al olvido).¿No deberíamos medir la calidad en términos de confianza percibida? Estoy convencido de que sí.

Estudiando el humanismo en la sanidad a lo largo de la historia reciente, una de las principales conclusiones que se obtienen es que la confianza es el concepto clave, en tanto en cuanto, el logro y mantenimiento de la misma es la esencia, la base y el fin  de todo acto humano y, cómo no, de las relaciones humanas. Lograrla y mantenerla es indispensable en la relación médico-paciente (el médico que cuenta con la confianza de su paciente es, en si mismo terapia, decía Laín Entralgo), pero no lo es menos entre el resto de los profesionales que interactúan con los pacientes y profesionales y de las relaciones entre todos los profesionales.

Es necesario, en estos momentos, trabajar y gestionar hacia el humanismo en el proceso asistencial, a la par que los necesarios avances técnicos,  desde la gestión de la confianza del proceso asistencial, que debería conllevar devolver la misma a los profesionales y, con ello, avanzar en el uso racional y adecuado de los recursos sanitarios. La confianza es mejorable y, por tanto gestionable y medible, partiendo de comprender qué es y de que depende lograrla.

PRESENTACIÓN

Hoy presentamos públicamente la Fundación Pro Humanismo y Eficiencia. Este ilusionante proyecto es un paso más en el esfuerzo que venimos realizando con el fin de generar conocimiento y experiencias  e impulsar proyectos que permitan poner reflexionar y actuar sobre lo que entendemos es el factor menos ponderado del ejercicio profesional, aspecto esencial especialmente en la atención sanitaria

El impulso a la Fundación lo hemos dados tres profesionales. Alguien tenía que hacerlo. Pero entendemos que el éxito de la iniciativa es ir sumando profesionales, entidades y empresas al proyecto.  Y con ellos aportes de conocimiento y experiencias a todos los niveles.

El éxito de la Fundación, por tanto, es lograr la participación y que se convierta en un foro de encuentro y debate, donde se recojan opiniones, experiencias, logrando con ello crecer profesionalmente.

Pretendemos además divulgar el conocimiento en diferentes foros, propios o no, y apoyar a Instituciones públicas y privadas en la aplicación del humanismo.

Hoy empezamos la andadura con este blog, el cual pretende tener un carácter abierto, cuyo éxito está en que ilusione a los profesionales a seguirlo y a escribir en él, a enriquecerlo y a colaborar en los fines de la fundación que aquí reflejamos. Os invitamos a ello.

Contamos con la colaboración y aportación de los profesionales del sector y de todos aquellos interesados por los temas que aquí se desarrollen, haciéndose socios de la Fundación, ya sean instituciones,  empresas o particulares. Nosotros y nuestra secretaría está abierto a todos.

secretaria@humanismoyeficiencia.org

Francisco Alvarez Rodríguez

Antonio Burgueño Jerez

Miguel Rodríguez Pérez