A veces hay que mirar hacia atrás, para comprender el presente y plantearse el futuro. Ese es el ejercicio que continuamente venimos haciendo los que apostamos por estudiar y revisar los planteamientos humanistas que guiaban la actuación clínica no hace tantos años, nos enseña a cómo hacer una sanidad mejor y más viable cara al futuro.
En esa línea, el humanismo es una forma de entender y guiar nuestro comportamiento, el cual debe reflejarse en todo lo que hacemos. Es lo que he denominado humanismo cotidiano. Y es una cuestión propia de la persona, no ligada a ninguna profesión, no siendo por tanto el humanismo exigible tan sólo al clínico. La consecuencia inmediata del mismo es que se genera una confianza en el entorno, empezando por la que una persona tiene en sí mismo, pasando por la confianza en todas las relaciones interpersonales, por la relación de los equipos de trabajo, la de todos los integrantes de la organización y la de todos ellos con los pacientes en particular y la sociedad en general.
Poco a poco iremos pensando y debatiendo como trabajar cada una de las confianzas para poder mejorarlas, pero entiendo que lo primero es resolver una cuestión fundamental: ¿Porqué hacerlo?¿porqué gestionar la confianza?¿Qué aporta a la mejora de la eficiencia propia y de la organización? Podríamos hablar largo y tendido, porque ser humanistas en nuestro comportamiento tiene unos beneficios personales de bienestar, por ejemplo. Pero asumiendo que vivimos en una sociedad pragmática que necesita de realidades tangibles y resultados directos, me centraré en aquellos resultados que se traducen en mejora de la eficiencia de la actuación sanitaria.
Además de ser los beneficios que dan razón de ser a nuestra Fundación, hilando con ello, humanismo como filosofía, confianza como gran objetivo y mayor eficiencia como gran resultado medible.
Todo esto debe ser, y es, medible; y además mejorable. Se puede aprender, mediante unas metodologías adecuadas que poco a poco iremos debatiendo. Así como las experiencias que ya existen de la aplicación de la misma.
Antonio Burgueño Jerez.
Patrono de la Fundación.
Jefe Desarrollo de Negocio y Calidad Concesiones Ribera Salud
Mi experiencia como paciente es que agradecería infinitamente que los entornos sanitarios fuesen amables, suaves, pacíficos, cálidos .... de verdad ¿se puede medir? ....
ResponderEliminarSe puede medir como lo percibimos. La confianza es una percepción subjetiva consecuencia de la valoración que hacemos de una serie de factores.Es subjetivo, pero es así. Tenemos una experiencia muy positiva en este sentido que comentaremos en breve. La hicimos en urgencias del hospital del Vinalopó. En próximos posts lo iremos contando. Gracias por tu comentario Juana
EliminarNo puedo estar más de acuerdo con el artículo de Antonio Burgueño.
ResponderEliminarEfectivamente la percepción del paciente es un factor clave que no podemos dejar de lado.
Conocer sus necesidades, sus expectativas y su valoración de la relación que se mantiene con él por parte del personal sanitario, no son aspectos secundarios y menos con los tiempos que corren.
Comparto la idea de que conocer dichos factores por parte de los profesionales del ámbito de la salud, no significa compartirlos siempre, pero como la información es poder, debe permitir PODER HACER ALGO CON ELLOS, y mejorar el servicio que se ofrece dentro de un marco de humanismo médico-paciente, que es tan vital como el propio aire que respiramos.
Felicidades por el artículo Antonio.
Manel Otero
Permíteme realizar la reflexión sobre el guión de tu propia reflexión, lejos de realizar una crítica lo que pretendo es profundizar en el tema.
ResponderEliminarCon tus propias palabras quiero reafirmarme en lo que considero un principio básico de todo acto médico: La asistencia está en manos de los profesionales que intervienen en TODO el proceso organizacional.
¿Qué retos debe asumir una organización que quiera mejorar realmente la eficiencia en la prescripción?
Confianza - Sin ella sólo nos queda ir a “rebufo” de las demandas del paciente, demandas que no siempre (o casi nunca) son racionales. Es lo que supondría pensar en la satisfacción del paciente, no siempre cerca de la Excelencia profesional (objetivo indispensable cuando hablamos de medicina). En medicina como en tantas otras profesiones el cliente no siempre tiene la razón (acaso se imaginan al ingeniero aeronáutico prescindiendo sobre la marcha de un motor para así poder ganar espacio para el equipaje?). La confianza y apoyo institucional a los profesionales que forman el equipo de trabajo del centro son imprescindibles, debemos desechar falsos mitos sobre la falta de implicación del profesional con los objetivos de la institución y del propio paciente.
- Una cultura organizacional que potencie la responsabilidad compartida de la prescripción. Todos prescribimos de forma directa o indirecta. Quiero pensar que desde la administración se autorizan fármacos en base a la efectividad del mismo y con unas bases de eficiencia sólida (doy por hecho que siempre que se aprueba un fármaco u otra tecnología sanitaria se exige un estudio fármaco-económico que justifique que los beneficios de su utilidad están por encima de unos valores establecidos: AVACs, etc…) es decir, se realiza un adecuado análisis sobre el impacto de dichas intervenciones sanitarias. Si ésto es así, su empleo de acuerdo a las indicaciones establecidas siempre “compensará”. Ahora bien, ¿qué es lo que pasa cuando decidimos financiar nuevas tecnologías sanitarias ó fármacos sin indicaciones expresas o sin esas variables bien establecidas? Pues claro, que los beneficios son inferiores a los costes y eso tiene un precio que claramente no nos podemos permitir. Luego, insisto la responsabilidad de la prescripción está en manos de los profesionales que intervienen en TODO el proceso organizacional.
- Una formación del personal, que potencie las capacidades para afrontar decisiones manejando las habilidades personales necesarias para lograr la persuasión. Porque cuando la formación del profesional depende de la industria que “vende” dichos productos, tenemos juez y parte… Ahora bien, ¿está la administración dispuesta a facilitar otras vías de formación e investigación ajenas a las patrocinadas por la industria farmacéutica o aquellas responsables de las nuevas tecnologías sanitarias. No me corresponde a mí responder a esta pregunta, pero sospecho que cuando la industria farmacéutica es una de los Lobby más potentes a nivel económico mundial, debe de ser complicado. La simbiosis sería una buena explicación a la situación que vivimos, ¿qué distancia nos separa de la parasitación?
…Continúa
…Continuación
ResponderEliminar- Trabajar la autoconfianza del facultativo, la cual se basa también en experiencias pasadas, entre las que se incluyen todas aquellas experiencias en las que el facultativo negó el empleo de tal o cual prueba y el paciente consiguió a través de una segunda, tercera o décima opinión, cuando no gestionada desde el propio servicio de atención al cliente. Señores responsables de Calidad, no se dan cuenta de que para el facultativo es más fácil no discutir con el paciente, que además es probable que te ponga una reclamación (a mí me pasa igual con mis hijas, pero prefiero que lloren ahora con 5 y 7 años que llorar yo dentro de 10 años). Señores responsables de Calidad no saben qué difícil es ser conscientes de que tenemos una obligación moral y ética que va de la mano del “coste de oportunidad”, es decir que trabajamos en un sistema de vasos comunicantes en el que desgraciadamente, desde hace algún tiempo, el dinero ya no es infinito.
- Orientar el estilo de dirección de los diferentes niveles del staff directivo al apoyo del clínico, porque no deberíamos olvidar que deberíamos estar todos en el mismo “lado”.
- Potenciar el grado de trabajo en equipo y la confianza generada dentro del mismo: sólo de esta manera se conseguirá que los “indios” estén involucrados en la misma “tarea” que los “jefes”. Esto crea además un clima de trabajo facilitador, que hará que la capacidad de trabajo de los diferentes profesionales no tenga un efecto sumatorio, sino que provocará un crecimiento exponencial. Es el efecto de trabajar con recursos humanos altamente cualificados.
- Política de comunicación de la organización, tanto interna y externa, que respalde y propicie la responsabilidad compartida en la prescripción: porque insisto la prescripción está en manos de los profesionales que intervienen en TODO el proceso organizacional.
- Apoyo en la elaboración de algoritmos de decisión: elaboración de guías de práctica clínica adaptadas a nuestro medio. ¿Quién? y ¿Cuándo?, implantación, revisión… Uf!!
- Incorporación de criterios humanistas en el proceso de toma de decisiones: no entiendo ninguna actuación médica sin ellos.
- Propiciar debate de la mejora en la toma de decisiones, porque es muy posible que hasta la disponibilidad de estudios postmarketing con pacientes reales (ancianos con elevada comorbilidad en mi caso) todos tengamos valores importantes que aportar.
- Valores organizacionales: el tan ansiado sentimiento de pertenencia a un grupo del que formas parte de forma activa, responsable y con orgullo y no porque te haya tocado estar ahí. De eso tenemos mucho que aprender de otros países y empresas privadas.
- Capacidad de persuasión para el seguimiento de las indicaciones: sólo entendida desde los valores antes mencionados y el respeto a la libertad de prescripción del facultativo que atiende al enfermo.
- Mayor colaboración entre los equipos y servicios - Establecimiento de procesos y procedimientos (gestión por procesos): porque la asistencia sanitaria vertical (por patologías) es casi siempre útil en los individuos con patologías únicas, pero los pacientes reales, más frecuentes y que generan “dificultades” al sistema, precisan de una asistencia horizontal (con profesionales entrenados para tratar transversalmente al individuo), que se adapten al paciente y no al médico.
- Concienciación del problema en toda la organización: si el sistema actual no es sostenible, hay que modificarlo. Todo cambio da miedo, pero ésto no debiera ser sinónimo de empeoramiento de la asistencia.
- Políticas organizacionales centradas más en la salud que en la asistencia: más centradas en el paciente que en el médico.
- Habilidades personales para el liderazgo de la relación y generación de sintonía con el paciente: desechando todos aquellos disruptores habituales en el sistema.
Señores gestores y Señores pacientes, olvidaron algo que yo suelo repetir casi a diario, NOSOTROS estamos de su parte… ¿Y ustedes? ¿Están siempre en el mismo lado?