BUENA NOTICIA: ESPAÑA UNO DE LOS PAISES EUROPEOS CON MENOR NUMERO DE CAMAS POR HABITANTE

(Publicado en Sanifax, lunes 6 de octubre 2014)

Primer lunes de mes y ya en unas semanas empezaremos a oír hablar de la navidad. Este mes las noticias han sido un poco más de lo mismo. Destacable sin duda la creación del Registro de Profesionales, así como el anuncio de la Plataforma de Innovación Sanitaria por parte de Ana Mato. Este mes se publicaba en algunos medios que España es uno de los países europeos con menos camas por habitante: 3,1 por mil habitantes frente a una media de 5,2 en la UE. Es una noticia recurrente que año a año se viene produciendo, cada vez que se actualiza el dato.

Al margen que hay que hacer un análisis más profundo, me congratulo por este dato. En primer lugar porque la valoración de una infraestructura sanitaria no debe basarse en el número de camas, si no en la capacidad resolutiva de la misma. Entre otras cosas porque aspectos como la potenciación de la cirugía ambulatoria, la aplicación de técnicas quirúrgicas menos invasivas que reducen las estancias medias, la potenciación de la hospitalización a domicilio, entre otras cuestiones, vienen, por la vía de la eficiencia, a reducir las necesidad de camas.

Es decir, presumimos de uno de los mejores sistemas sanitarios y cuando se publica un dato que así lo corrobora, tendemos a darle la vuelta para negativizarlo bajo el paradigma de que lo que hace la media es lo óptimo.

Aun así hay margen para seguir mejorando. A ver si es posible que los próximos años sigamos más distantes de la media. Aunque como eso depende también de lo que hagan los demás, trabajemos para que nuestro dato siga siendo mejor. Si analizamos los datos que el Ministerio de Sanidad publica en su web, vemos que para resolver la actividad sanitaria (en cuanto a hospitalización se refiere) hay mucho margen para la mejora. Y eso no es malo en esencia: lo malo es el conformismo y no pensar como darle otra vuelta más para seguir mejorando día a día, lo cual es la base de la mejora contínua.

Cierto que hay mucha variabilidad de camas por mil habitantes entre las diferentes Comunidades Autónomas, cuestión esta que nos suscita un debate más profundo que no es objeto de esta tribuna, pero que a modo de reflexión me ha parecido oportuno ponerlo encima de la mesa.

El sistema sanitario requiere de un uso eficiente de los recursos para su sostenibilidad. No podemos permitirnos despilfarros. El presidente de la Fundación Economía y Salud afirmaba este mes que se puede ahorrar un 20% en sanidad por la vía de la eficiencia. No puedo estar más de acuerdo, pues así lo venimos afirmando desde el dibujo del modelo Alzira allá por los años 90.

Se debe hacer, por tanto, un riguroso análisis de las necesidades reales de todo tipo de infraestructuras sanitarias. Ahora que parece que estamos entrando en otro escenario económico vuelven a oírse hablar de la construcción de nuevos hospitales. Es una buena noticia, siempre y cuando sea necesario en una zona determinada o se trate de una sustitución de infraestructuras antiguas e ineficientes. Pero no volvamos a la locura constructora. A título de ejemplo, el Gobierno de Castilla La Mancha ya está licitando el Nuevo Hospital de Toledo (Una necesidad imperiosa pues supone el traslado de un hospital que se quedó obsoleto hace mucho tiempo), en Teruel ya quieren poner la primera piedra del nuevo hospital, etc.

Veinte años atrás, cuando alguno empezábamos en este complejo pero apasionante mundo de la gestión sanitaria, un planificador no se planteaba hacer un hospital para menos de 200.000 habitantes. Hemos vivido que se vienen haciendo para 100.000 o menos. Pero ese es otro debate.

Antonio Burgueño Jerez

  

UNA REFLEXION SOBRE LA ENCRUZIJADA ACTUAL DE LOS PRESTADORES DE SERVICIOS SANITARIOS PRIVADOS Y SUS RETOS PENDIENTES

(Publicado en Sanifax, lunes de 2 junio 2014)

Otro lunes primero de mes y aparte de la emoción de lo deportivo, entre todas las noticias sectoriales he querido detenerme en hacer una reflexión sobre el informe publicado por la consultora DBK donde se refleja una reducción del concierto sanitario como consecuencia de los ajustes presupuestarios. Y con ella otra serie de noticias al respecto y que el propio Sanifax anunciaba el viernes pasado sobre las tensiones que se vienen produciendo. 

En mi opinión entra dentro de la lógica por el marco socio político que tenemos. Es un síntoma más de que los prestadores de servicios sanitarios privados está en una encrucijada que va a obligar a las empresas del sector a utilizar la imaginación y un trabajo serio para evitar “echar el cierre”. Dicho sea esto en general, porque como se suele decir, “la fiesta va por barrios”. Mi reflexión se basa en la ley principal de la economía: la oferta y la demanda. Me explico.

Por una parte las compañías aseguradoras se ven en la obligación de presionarles vía baremos de pago porque en un error colectivo entraron en una guerra de precios por la lucha del cliente y para intentar atraer clientes usuarios de la sanidad pública, que es de los peores escenarios que le puede ocurrir a un sector económico. Y si hablamos de las mutualidades (ISFAS, MUGEJU, MUFACE), donde los precios y el envejecimiento de la población hacen tambalearse al sistema, el dibujo es más preocupante aún. Todo ello está poniendo en guardia a los prestadores que empiezan a pensar legítimamente en qué hacer para romper la dependencia de su negocio de las aseguradoras, que está siendo un incómodo compañero de viaje. Lo que puede suponer un “efecto boomerang” para las compañías aseguradoras que pueden ver sus interés y su posición en peligro por dichos movimientos. 

Por otra parte, la administración pública, que es proveedor de actividad para la privada mediante conciertos, tiende a disminuir los mismos, pues sus cuentas no le cuadran y se ve obligado a reducir esta partida con el fin de resolver internamente la demanda de servicios. Todo ello asumiendo el riesgo de generar lista de espera, pero la tendencia a la merma general de la población, ayuda a su capacidad de absorberla. Hasta aquí la encrucijada.

En ese marco cada empresa prestadora tiene un reto: luchar por la supervivencia en un mercado donde de seguir este camino previsiblemente “va a haber bajas”, pues puede empezar a sobrar recursos privados, y sólo aquellos que sepan moverse en ese escenario para ganar clientes o tengan la capacidad financiera suficiente para aguantar el tirón podrán sobrevivir.

La supervivencia de cada cual es una cuestión de saber marcar una buena estrategia que permita encontrar un valor añadido al mercado y una diferenciación con suficiente atractivo para lograr un doble objetivo: fidelizar a los clientes que ya se tienen y atraer más. Hay que preguntarse cada uno si debe replantearse el negocio, pero hay que huir de hacerlo desde meras intuiciones que actúan como “boletos de lotería”.

Es fundamental estudiar la población más allá de la mera opinión, y no sólo en términos cuantitativos de morbilidades y patologías, sino en términos de conocimiento del mercado y la competencia. Y hay que hacerlo con un rigor que debe pasar ineludiblemente por la toma de decisiones basada en datos cualitativos y cuantitativos que nos aporten claves para las mismas. Y hacerlo con las herramientas y metodologías enmarcadas en lo que podemos llamar genéricamente “análisis de la realidad social” y que en el mundo empresarial se conoce como “investigación de mercados”. Más concretamente: 

• Conocer cuál es el perfil, necesidades y demandas de sus usuarios actuales y potenciales. Qué tipo de prestaciones demanda la población y quién y en qué medida las están cubriendo. En qué se diferencian sus usuarios de los de otras compañías o de los usuarios de la sanidad pública.
• Averiguar que notoriedad tienen entre la población y cuál es su posicionamiento con respecto a empresas de la competencia, ¿qué hace que los prefieran a ellos y no a otros?
• Detectar, antes de su lanzamiento, la favorabilidad, los pros y contras para la contratación de nuevos servicios o prestaciones y la valoración de campañas publicitarias y de comunicación.
• Saber si están aplicando estrategias de comunicación adecuadas con mensajes que captan la atención de la ciudadanía. 
• Medir la satisfacción con los servicios prestados para detectar áreas de mejora y optimizar los recursos.
• Obtener información de sus trabajadores para abordar procesos de mejora.

Los retos no son malos en esencia pues son oportunidades de mejorar y replantearse lo que se hace y como se hace. Y es una de las ventajas de la competencia. Sólo que hay que asumirlos con rigor.


Antonio Burgueño Jerez

PERO… ¿QUÉ ES REALMENTE LA CALIDAD?... Y ¿COMO TRABAJARLA? Unareflexión sobre este asunto.

En primer lugar precisemos el concepto: uno de los errores principales de la comunicación es que en ocasiones utilizamos la misma palabra para expresar cosas diferentes. Mismo significante distintos significados. Es una de las principales barreras a la comunicación. Es lo que los americanos llaman “misscommunication”.

Pues la calidad es uno de esos conceptos que ya no sabemos si significa muchas cosas o nada, O lo es todo. Es una de esas palabras (como humanismo) que de tanto usarlas y mal usarlas las hemos vaciado de contenido. Y sin embargo apelamos a ella habitualmente.

Uno de los principales errores es utilizar la palabra “calidad”como sinónimo de grandes prestaciones de algo, como vulgarmente ocurre. Sin embargo, el diccionario, entre sus acepciones destaca, para nuestro caso, “propiedado conjunto de propiedades inherentes a algo, que permiten juzgar su valor”.

Sin entrar en detalles conceptuales que derivarían con seguridad en más de una reflexión en este blog, y cuando hablamos de la prestación de servicios, calidad debe ser entendida como adecuación de los elementos y recursos de una organización para lograr los mejores resultados posibles en el estado de salud y en la calidad de vida de pacientes y usuarios.

En definitiva, se trata de hacer las cosas lo mejor posible,en términos de recursos empleados, utilización de tiempo, cuidando los factores humanos de la relación,  procurando minimizar los errores, haciendo a cada paciente lo que hay que hacerle, etc.

Se trata de hacer una organización eficiente, pensada engañarse la confianza del paciente.

En todo esto de la calidad creo que hay dos premisas irrefutables para abordarla:

- Desde el punto de vista de gestión de la misma, lograr servicios de calidad es cosa de todos y cada uno de los integrantes de la organización. Desde el punto de vista humano es, además de programas o sistemas de calidad, una actitud individual y una cultura de la organización.Es más, por muchos sistemas, certificaciones, indicadores, que se desarrollen,sin el factor actitudinal (individual y colectivo) la gestión de la calidad fracasará.O, como suele decirse, será “papel mojado”.

- Al ciudadano lo que realmente le importa es que le den respuesta a su problema en un tiempo prudencial, que le hagan lo que tengan que hacerle, y que lo le traten como se merece. Y poder confiar en los profesionales que le atienden.

Atendiendo a estas dos premisas se puede y se debe organizarla gestión de la calidad en las organizaciones sanitarias, lo que en la práctica supone:

 

- Ir más allá de la participación. Hay que pasar a la autorresponsabilidad. Es lo que se conoce como empowerment

- Crear equipos de trabajo de los aspectos clave: decisiones clínicas, organización del trabajo, proceso asistencial y subprocesos, calidad percibida, comunicación (a todos los niveles), interrelaciones con terceros,formación y capacitación necesaria, la seguridad en la actuación clínica,indicadores…

- Esos equipos multidisciplinares deben crearse en cada Unidad y Área Asistencial. Deben contemplar todas las perspectivas de la actividad asistencial, dando protagonismo y actuación cuanta mejor gente mejor,estableciendo metodologías de proyecto para el buen fin del mismo. Los componentes de los equipos multidicilplinares van a depender del objetivo que se trate. Salvó en temas más concretos, deberían tomar parte de los equipos tanto personal de apoyo, auxiliares, admisión, enfermería... Cada miembro del equipo aporta su visión del equipo, que sumada a la del resto nos aproxima mas a la visión real de las cosas

- Introducir la cultura del cuestionamiento. Preguntarnos todos los días como hacer mejor las cosas. Instintivamente

- Orientar las comisiones clínicas a los fines estratégicos organizacionales. Deben tener una organización y coordinación y sobre todo deben trabajar conforme a unas normas y documentación estandarizada para que finalmente sean útiles a la organización.

- Asumir un rol asesor por parte de los equipos equipos de dirección involucrados, así como los técnicos de apoyo.

Los sistemas de calidad estandarizados, certificados de calidad, los reconocimientos son buenos ni son una consecuencia y no un fin en sí mismo. Pero están más centrados en los estándares que en las personas. Su cumplimiento realmente no garantiza que el servicio sea prestado en los términos que tanto como el profesional como el paciente entienden como óptimo ( o más que eso, si se prefiere). Ni mucho menos su mejora diaria.

Es importante que los procesos y procedimientos se cumplan,parece de Perogrullo pero no lo es.  No pocas veces nos encontramos que se han escrito procesos, se han revisado ya probado pero no se han trasferido al puesto de trabajo. Esta es la parte más compleja, pues que se logre es cuestión puramente del factor humano. El que realiza la tarea tiene que aceptarlo o trabajar desde la imposición. Trabajar desde la imposición lleva al fracaso, sin remisión. Lo más práctico es que los procesos sean realizados por los que van a aplicarlos y que bien conocen la tarea y deben saber hacerse las preguntas correctas para su mejora.

  

Y todo ello debe ser medido. Estamos en una era que tenemos un problema por exceso de información, por lo que el reto es filtrarla, priorizarla y hacerla útil para el día a día. Hemos basado la medición de la calidad en términos de satisfacción, de cumplimiento de expectativas, y hemos actuado en consecuencia, es decir, en su mejora. Y dado que la misma se basa en superar expectativas, se ha producido un efecto perverso de la misma cuya principal característica ha sido que hemos enseñado a los pacientes a ser exigentes. Y hemos cedido, con el consecuente incremento de costes.

Sin embargo, la sanidad tiene su propio parámetro de medida: la confianza, la cual se basa tanto es aspectos técnicos como humanos, complementarios e indivisibles. Tema central de este blog y de esta fundación.

Antonio Burgueño Jerez

Patrono Fundación Pro Humanismo y Eficiencia en la Sanidad

EL VIAJE HACIA EL HUMANISMO PRACTICO DESDE LA GENERACION DE CONFIANZA La construcción de una idea

Después de un fin de semana precioso por la Marina Alta Valenciana, se siente uno más despejado para compartir con vosotros una reflexión, un domingo más.

Esta reflexión es, claramente, la continuación de la de la semana pasada. Hay momentos que uno se siente con la necesidad de recapitular. Después de más de una década de avances en el estudio en el campo del humanismo, de investigar para encontrar las claves que lo permitan hacerlo práctico y aplicación de todo ello en experiencias prácticas, así como un esfuerzo constante por compartir las reflexiones, entiendo que es  momento para ello.

 Todo empezó a finales de los 90. Andaba por tierras Valencianas trabajamos en un proyecto ilusionante que se convirtió en Modelo con el tiempo: el proyecto del hospital de Alzira. Paralelamente, daba clases en la antigua IVESP, ahora EVES, escuela de formación de la Generalitat Valenciana, sobre temas de comunicación interna, motivación, comunicación externa, calidad, etc.

En ese tiempo me rondaba una serie de preguntas que no lograba responder y que me ha llevado a apasionaremos en busca de su respuesta: ¿Qué es exactamente el humanismo? ¿Tiene un papel práctico en la realidad Sanitaria actual?, consecuentemente, y en caso de que así sea... ¿Qué hacer para logra quede traduzca en una realidad?

Dichos interrogantes llevaron a un planteamiento del humanismo dede el punto de vista de la gestión, que conllevaba un trabajo hacia el interior de la organización (dirección estratégica, gestión de lso recursos humanos, gestión de la calidad..) y un esfuerzo de entendimiento con los pacientes basado en la comunicación, tanto a nivel interpersonal como organizacional).

Dichos planteamientos convergieron en un Master de Gestión para la humanización de las organizaciones en el IVESP, apoyado por el CEU. Master que estuvo vigente durante aldunos años.

De él surgió un grupo de profesionales que, dado su altura intelectual y profesional, nos llevó años más tarde a la propuesta y puesta en marcha del Plan de Humanización de la Comunidad Valenciana, presentado públicamente por el entonces presidente D. Eduardo Zaplana.

Mi vuelta a Madrid, allá por el año 2001, y ya en calidad de consultor, me llevó a trabajar en dos direcciones fundamentalmente:

- Impulsar la puesta en marcha de proyectos basados en el humanismo a diferentes administraciones

     - Seguir estudiando y trabajando la conceptualización de un modelo humanista práctico en el entorno sanitario del Siglo XXI.

En la línea del impulso de proyectos, destacar por anecdótico la reunión que pude mantener con D. Juan José Bestard, el cual retomó la reflexión de las aportaciones que sobre Laín Entralgo debatimos en su despacho y que culminaron en darle ese nombre  a la Agencia Formativa de la Comunidad de Madrid. Confieso que en aquel momento me frustró no acompañar a esa decisión un programa en la línea humanista. Mi propuesta venía basada en que la propia LOSCAM recoge el humanismo entre los principios del Sistema sanitario Madrileño. El tiempo me ha dejado ver que, sin duda, todo tiene su momento y sus pasos, y con ello a la comprensión de la necesaria evolución de la aportación del humanismo a la sanidad.

Para aquel momento, y en la línea de conceptualización del humanismo práctico, un punto de inflexión fue la lectura del libro de Lain Entralgo "El médico". Salvando las distancias, decía Ramón y Cajal que el investigador debe contar con el azar, o la suerte que dirían otros. Su lectura me aporto el enfoque adecuado, o la clave, pues supuso el inicio de un camino de reflexión que cada día entiendo más solidificado.

En su libro, don Pedro afirma que el médico que cuenta con la confianza el paciente es, en sí mismo, terapia, mucho antes de la anamnesis y, por supuesto, mucho antes del diagnóstico. Y para lograr dicha confianza requiere tanto de sus habilidades y conocimientos técnicos como las humanas.

A partir de ese momento, todas mis pesquisas y esfuerzos han sido dirigidas en la dirección  de entender, desglosar y mejorar la confianza, sin olvidar profundizar en el propio concepto humanista, sin duda muy difuso y sujeto a múltiples significados por tanto.

 Otro hito importante fue la realización de un seminario sobre la gestión de la confianza y el humanismo en la Universidad Católica de Murcia. El entonces rector me realizó una pregunta a priori fácil de contestar pero con “mucha miga”.  ¿Está el humanismo como lo planteas alineado con los planteamientos de la Iglesia Católica? Mi respuesta inicial fue que sí, que no podía ser de otra manera entendiendo que la generación de confianza se basa en los valores humanis, que están en la esencia del propio cristianismo. Confieso que me despertó mucha preguntas que me propuse ir resolviendo, tanto que topé con la encíclica Centessimus Annus, de Juan Pablo II, que aboga por la necesaria humanización de las organizaciones humanas. Desde mi consultora mandamos carta a Joaquín Navarro Vals, por entonces portavoz del Vaticano,  con presentación de nuestros planteamientos. La sorpresa fue que hubo respuesta: nos comunicaba su gratitud y nos animaba a seguir trabajando en esa línea. Documento curioso que está guardado en el anecdotario.

Al margen de diferentes tribunas y otras acciones (todas ellas constructivas, pero que su relato alargarían en demasía esta reflexión) El proyecto donde mayor desarrollo y aplicación han tenido los planteamientos humanistas basados en la confianza ha sido, sin duda, el llevado a cabo en el Departamento de Salud de Vinalopó (Elche)  el año pasado. Se centró en el área de urgencias, que incluía tanto el hospital como los centros de salud. Resumidamente, el objetivo del mismo era medir la confianza de los pacientes en dicho servicio y, posteriormente, proceder a intervenir mediante un proyecto integrado de comunicación interna y de formación para lograr mejorar en los aspectos clave. Una vez realizada la intervención se procedió a una nueva medición, con resultados notables (ver http://fundacionhumanizacion.blogspot.com.es/2012/05/el-humanismo-practico-un-caso-de-exito.html )

Pasado un año desde aquella experiencia, dicho proyecto vuelve a estar encima de la mesa por dos motivos:

Esta semana, dicho proyecto va a ser presentado en el congreso europeo de urgencias que se celebra en Turquía, de la mano del equipo de urgencias.

En estas semanas estamos con la puesta en marcha de un proyecto de urgencias, que puede y debe ser considerado como la continuación del anterior, con un mayor calado desde el punto de vista de la eficiencia, tocando aspectos como la seguridad al paciente, análisis y mejora del proceso asistencial, sin olvidar la formación y la comunicación en todas sus vertientes. Todo el en un marco de trabajo conjunto en tres concesiones (Torrevieja, Vinalopó y Torrejón)

En definitiva, Humanismo y eficiencia en la práctica. Pero esto es otra historia...que bien merece su propia reflexión.

 

Antonio Burgueño Jerez

Jefe de Desarrollo de Negocio y Calidad Concesiones Ribera Salud

Patrono Fundación Pro Humanismo y Eficiencia

La práctica de la medicina, como la música, debe ser arte y método

Nuestro post semanal lo hemos realizado conjuntamente con nuestros amigos de Auren. En el enlace que adjuntamos podéis leer mi reflexión inspirada en la entrada de la semana pasada de Ignacio Tornos. Desde aquí muchas gracias a Ignacio Tornos, Emma Giralt y el resto del equipo Auren. Seguro que esta sólo es una más de las colaboración entre nosotros.

http://www.leanauren.com/

fundacion humanizacion

15 Conclusiones tras dos meses de reflexión humanista

Cuando se han cumplido dos meses de la puesta en marcha de este blog, entiendo que es momento de pararse a sacar conclusiones  y ver en conjunto las principales reflexiones que se han venido realizando en este tiempo. Las hemos querido reflejar en las siguientes  conclusiones

1. El camino del humanismo práctico es la generación de confianza en todo el proceso asistencial, pues la misma está en la esencia de la propia medicina.

2. La confianza es medible y mejorable y debe hacerse desde diferentes perspectivas (autoconfianza, relaciones con el paciente, dentro de los equipos, organizacional interna o del paciente con la organización)

3. Hemos visto que la confianza es la consecuencia de un proceso continuo de percepción de algo o alguien consecuencia de unas conducta determinadas observadas por los demás y que puede ser influenciada por ideas previas. La conducta ética es la mejor de las conductas posibles, a la medida de la condición humana, la cual presenta un carácter natural que permite distinguir entre comportamientos naturalmente buenos y naturalmente malos.

4. Las habilidades de generación de confianza son importantes en muchos momentos del trabajo cínico, especialmente ante las agresiones no físicas, más numerosas y peligrosas a medio plazo.

5. Sin autoconfianza es difícil transmitir confianza en la relación interpersonal.

6. Con tanto mensaje negativo, hemos relativizado la percepción que tenemos sobre la sanidad. Y eso es preocupante porque mina el orgullo de pertenencia y condiciona la predisposición del paciente ante el servicio.

7. La prescripción eficiente es una responsabilidad de todos. Si seguimos pensando que la prescripción eficiente es una cuestión exclusiva de los facultativos clínicos jamás avanzaremos. Es de una miopía preocupante.

8. Hay que, entre otras cosas, concienciarse de no malgastar, lograr el liderazgo del clínico en la relación con los pacientes, que conlleve hacer a cada paciente lo que hay que hacerle, y sólo lo que hay que hacerle. La prescripción debe ser un acto mucho más meditado que el hecho de solo rellenar un formulario y una firma colegiada

9. Si bien es importante el marco político sanitario, la viabilidad del sistema está en una actitud de responsabilidad y compromiso de todos y cada uno de nosotros.  Hay que concienciarse de todos los problemas y superar el medo a los cambios

10. Debemos inventar un modelo de calidad sanitario que apueste por la confianza como principal parámetro de medida de la misma, apostando con ello por la combinación de la calidad humana y la técnica.

11. Hay que seguir el ejemplo de Vicente Ferrer, el cual nos enseña cuántas cosas se pueden mejorar con pocos medios, pero con un esfuerzo común y generoso.  Su ejemplo nos llevó a acuñar el concepto de Humanismo cotidiano, el cual no es otra cosa que una forma de entender y guiar nuestro comportamiento diario.

12. Una prescripción eficiente requiere de la necesaria confianza del paciente. Antiguamente era suficiente con la relación médico-paciente, pero en la medicina actual esto es requisito fundamental pero no único, ya que la misma va a venir condicionada por la confianza que este otorgue en la organización y la que se haya ido generando a lo largo del proceso asistencial.

13. La eficiencia tiene mucho margen de mejora. Todos los profesionales del sector, desde asistenciales hasta administrativos, sabemos que hay muchas cosas que mejorar y que, además, supondrían grandes ahorros que no afectarían a la asistencia al paciente.

14. El gestor también tiene que ser un humanista cotidiano, trabajando en la generación de confianza dentro y fuera de su organización, mirando con ello hacia el lado correcto (las personas), entendiendo que el resultado económico es una consecuencia, no un fin en si mismo. Es lo que definimos como liderazgo por confianza.

15. Los gestores sufrimos miopía y no vemos más allá del día a día, lo que conlleva carencia de planteamientos estructurales que hagan sostenible la sanidad  a medio plazo.