GARY COOPER, HUMANISTA COTIDIANO EN LA PELICULA "SÓLO ANTE EL PELIGRO"

No me canso de ver ese peliculón, donde el papel de Gary Cooper encarna las virtudes personales que todos debemos admirar.

Resumidamente, el sheriff de un pequeño pueblo, Will Kane, encarnado por Gary Cooper, acaba de contraer matrimonio con Amy (Grave Kelly). Los recién casados proyectan trasladarse a la ciudad y abrir un pequeño negocio, pero, de repente, empieza a correr por el pueblo la noticia de que Frank Millar (Ian McDonald's), un criminal que Kan había atrapado y llevado ante la justicia, ha salido de la cárcel y llegará al pueblo en el tren de mediodía para vengarse. El tiempo va pasando lentamente, pero nadie en el pueblo está dispuesto a ayudar al sheriff.

Will Kane se enfrenta a una situación tremendamente complicada, de vida o muerte, y lo hace a pesar de las presiones que recibe para que no asuma lo que el entiende que es su responsabilidad. Dar la cara ante los problemas y no esconderse de ellos es una característica de los hombres justos y de firmes convicciones. Todo ello hace que Will Kane deba ser considerado un humanista cotidiano, ficticio, pero humanista al fin y al cabo.  Tanto es así, que, como suele ocurrir,  llega incluso a dudar de si está haciendo lo correcto cuando todo el mundo esta en contra, o mas bien en silencio, sin apoyarle, dejándole "sólo ante el peligro".

Su personalidad esta perfectamente contrastada, compensada y realzada con el resto de personajes que aparecen en la película, donde se ven actitudes y personalidades que es fácil trasladar a personas que todos conocemos, incluidos nosotros mismos. ¿Cuál es nuestro personaje?¿A quien nos parecemos?. Hagamos un pequeño repaso.

·       El juez: asume de buen grado su cobardía, Sin rubor. Asume su falta de valor porque prioriza el seguir en su puesto.

·       La mujer: es un personaje que evoluciona en su actitud a lo largo de la película. A medida que va entendiendo el papel y las razones de su reciente marido. Llegando a ser la única que al final le apoya.

·       La escena en el bar: donde sólo se oyen comentarios jocosos sobre la situación, llegando incluso a dejar caer el apoyo al delincuente, donde se trasluce que lo que la sociedad quiere es la paz, aun  costa de su valores y principios. Incluso el tabernero llega a afirmar que "sólo el hombre listo sabe retirarse a tiempo".

·       Antiguo Sheriff: Su mentor, se ve obligado a no acompañarle porque entiende que dada si edad seria más una carga que una ayuda para él.

·       El chico de 14 años, que quiere ayudarle a toda costa, pero que el sheriff no puede consentir que lo haga dado su juventud. Lo que no deja de ser otra muestra de generosidad por su parte. Igual que ocurre con el tuerto y borracho que se ofrece a ayudarle. El lo rechaza consciente de que seria llevarlo a un suicidó.

·       Intenta encontrar ayuda entre los feligreses de la iglesia. Y, aunque uno de ellos se lanza a apoyarle les falta tiempo al resto para inventarse  excusas para debatir y desvirtuar su causa. El es el culpable de la situación

Podríamos seguir, pero recomiendo verla con atención a los detalles. El blogdecine.com lo clasifica como western psicológico: "El sheriff se debate en un conflicto moral que Cooper sabe demostrar con simples gestos (miradas dudosas, limpiándose el sudor provocado por el calor asfixiante,...). Una desgarrada lucha interior entre el cumplimiento del deber y el instinto de conservación. La precisión en la narración consigue que nos quedemos sin parpadear y que los permanentes planos del reloj nos incremente el sudor que compartimos junto al protagonista."

"Hay mucha secuencias inolvidables en la hora y media de metraje. Pero, si me tengo que quedar con alguna, que además destaca por antológica, y su enorme síntesis esencial de la historia, es ese plano donde vemos, ya desesperado a Cooper, acercándose la hora de llegada del tren, en medio del poblado. El escenario es silencioso, polvoriento y desolador, el sol calienta y es su única compañía. Vemos su semblante sereno, pero palpamos su indefensión, traicionado y asumiendo las irreversibles consecuencias de su situación mientras mira a su alrededor. Y, en el plano siguiente, con un gran movimiento de cámara que se aleja, lo vemos solo ante el peligro" (<http://www.blogdecine.com/criticas/solo-ante-el-peligro-emblematico-western-psicologico> )

 Antonio Burgueño Jerez

ETICA Y LEGITIMIDAD DEL BENEFICIO Y EL ERROR DE SU MAXIMIZACION… Y LA IRRACIONALIDAD DE LA REMUNERACION DE LOS DIRECTIVOS

Estamos en un momento donde se cuestiona no en pocas veces el sistema capitalista y aun más la obtención de beneficios, sobre todo si hablamos en el tema de la prestación sanitaria.

No voy a entrar en ese debate, pero si plantear una reflexión sobre lo que es el beneficio, su obtención, su legitimidad y su oportunidad. Que cada cual saque sus conclusiones.

Sin duda el beneficio es algo legítimo en la actividad empresarial, pues en esencia es la resultante entre los ingresos y gastos. Si alguien, desde una organización asume la responsabilidad de la organización y gestión de un servicio, consecuentemente se arriesga a una pérdida. Parece lógico y legítimo por tanto que pueda ganar, es decir, sacar un rédito de una manera justa y equilibrada. Es, pues, la consecuencia de la dirección y organización, que es el quehacer de los empresarios.

Aunque dentro de la legitimidad, el problema es cuando el beneficio se convierte en un fin y no una consecuencia. Y cuando se intenta maximizar el mismo a corto plazo, comprometiendo con ello el futuro de la organización. No se me ha ocurrido mejor manera de explicar este razonamiento que invitar a la lectura de un magnífico artículo escrito en el año 2000 por Henry Minztberg y publicado en el Financial Times.

Carta de un CEO – por Henry Mintzber

Me dirijo a vosotros para haceros una propuesta que puede pareceros radical; en realidad es conservadora porque como Primer Ejecutivo de esta Compañía mi primera obligación es trabajar para su conservación como una empresa sana. Os pido que reduzcáis mi salario a la mitad, en lugar de doblarlo, con el ruego de que rediseñéis mi sistema de retribución para el futuro de forma que mis aumentos (o disminuciones) lo sean en la misma proporción que la de todos los empleados.

Durante todo el tiempo en que he sido Primer Ejecutivo de esta Compañía no he dejado de hablar del trabajo en equipo y sin embargo se me diferencia por el salario que percibo.¿Cómo puedo estimular el auténtico trabajo en equipo cuando sólo yo percibo una desproporcionada participación en los beneficios? (últimamente recibo algunos e-mails que rezuman odio por este asunto, lo cual me desconcierta, pero lo que realmente me preocupa es que no sé cómo contestarlos).

Parece que el supuesto actual es que el Primer Ejecutivo lo hace todo. Ciertamente soy el líder pero sólo si respeto el trabajo que hacen los demás, lo cual asevera el viejo adagio sobre el liderazgo: ”Que la gente pueda decir que fueron ellos mismos quienes lo hicieron”.

Y esto me lleva a mi segundo argumento: contínuamente hablamos en esta Compañía sobre su salud. ¿Por qué se me retribuye con opciones que dependen del aumento del valor de nuestras acciones a corto plazo? Bien sabéis que podría tomar decisiones que aseguraran una fuerte plusvalía a corto plazo a expensas de la supervivencia a largo plazo. Por eso os pido: dadme esas opciones de forma que sólo las pueda ejercitar cuando me retire. ¡Entonces sabremos de verdad si he añadido valor!.

Me enorgullezco de saber asumir riesgos y ésta es una de las razones por las que me nombrásteis. Examinemos mi sistema de remuneración; si la bolsa sube gano un montón; pero si baja, no tengo que devolver ni un penique de lo que gané el año pasado. ¡Menudo arriesgado que estoy hecho!. ¿Sabéis qué os digo?: que estoy cansado de ser un hipócrita. Y ¿por qué sólo a mí?.

Nos definimos como una red sofisticada de “trabajadores del conocimiento” que avanza hacia el tercer milenio. ¿No ha llegado el momento de poner de acuerdo nuestras prácticas con nuestra retórica?. Ya sé que el argumento que estamos utilizando es que se pretende que mi remuneración sea similar a la de otras personas que ocupan puestos similares al mío. Basta ya de esta complicidad en nuestro comportamiento que todos sabemos que es ultrajante. Mi salario no debería ser un trofeo externo. Es una señal interna para indicar a nuestros empleados lo que de verdad pensamos de esta empresa. Dejemos de actuar como si los Primeros Ejecutivos fuéramos miembros de un club elitista. Estamos hablando de liderazgo, no de estatus. Francamente, trabajo tanto dirigiendo esta Compañía que difícilmente tengo tiempo para gastar lo que gano. Dejadme que me centre en dirigir esta Casa como se debe. Confío en que interpretaréis esta carta como una inversión en nuestro futuro; porque si nuestra Compañía no lo tiene en estos términos, tampoco lo tiene la sociedad en que vivimos.

Atentamente,.....”





Antonio Burgueño Jerez
Patrono Fundación Pro Humanismo y Eficiencia en la Sanidad
Socio Director Enclave Salud

NO ES SUFICIENTE AJUSTAR. HAY QUE TRANSFORMAR LAS ORGANIZACIONES SANITARIAS

Estamos en un momento donde se debaten cuales son las mejores medidas para poder recortar gastos. Sin entrar a valorar ni a juzgar las decisiones que se tomen, las cuales no son objeto de este blog, estamos en un momento donde se tienen que tomar medidas radicales de recortes de gastos pero simultanearlas con cambios radicales en la gestión de los recursos

Desde qué hace más de 20 años que se viene hablando y debatiendo sobre el problema de la sostenibilidad del sistema sanitario. Pero pocas soluciones reales se oyen, o no se departen sobre ellas.

Hoy en día ya casi nadie habla de sostenibilidad, ya se habla de viabilidad. Parece más correcto, en tanto en cuanto sostenibilidad parte de la base de aguantar lo que se tiene y viabilidad parece que se enfoca más hacia replanteárselo.

¿Porqué ir más allá?

- Porque tenemos un problema de ingresos. Y no sólo por el difícil momento actual. Un país que envejece como es el caso español, supone que incrementa la proporción de personas que deben contribuir a mantener un estado de bienestar y derechos sociales para todos.

- Porque la mal llamada insuficiencia financiera es, en realidad, una cuestión de escasez de medios, intrínseca a toda actividad humana. También debemos analizar el despilfarro en el que hemos caído en estos años.

- Porque las estructuras organizativas sanitarias están basadas en modelos industriales de principios del siglo XX.

- Porque el modelo de relaciones laborales no responde a las necesidades y deseos de los profesionales.

- Porque estamos confundiendo mejor sanidad con más recursos. Se ha perdido la cultura de escasez.

- Porque hemos obviado en muchas ocasiones la racionalidad en la construcción de infraestructuras, sobrantes en no pocas ocasiones. No se hacen planes en función de la demanda sino de la política.

- Porque se repercute la racionalidad del gasto tan solo a los directivos sanitarios, cuando deben estar involucrados todos los agentes, desde pacientes hasta celadores.

- Porque como pacientes hemos querido entender que la sanidad es gratis, y hacemos mal uso de ella.

- Porque no estamos a la altura profesional de las circunstancias, en general, obviamente.

- Porque estamos sufriendo reducción de la población, con cambios demográficos importantes que a medio plazo condicionan la planificación sanitaria.

- Porque seguimos en hospitales pensados para agudos, ante la realidad de la cronificación de las enfermedades

- Porque hay que trabajar más la prevención, en especial desde la escuela y en los centros de trabajo donde hay mucho camino por andar.

- Porque hay que integrar la investigación dentro de la labor sanitaria, y orientaría a resultados factibles y con retorno de la inversión.

- Poder que el clínico está perdiendo su legítimo protagonismo y liderazgo en la sanidad pero debe aprender a recuperarlo y utilizarlo adecuadamente.

- Porque debemos de romper clichés trasnochados de privada, publica. Es el viejo debate que estereotipa y clasifica y divide a las personas entre ricos y pobres, de derechas o de izquierdas. Es sólo una cuestión de prioridades, legitimas todas ellas, faltaría más. Es tan absurdo que hay gente que se gasta más en el seguro del coche que en una póliza de seguro privado, viejo argumento que se utiliza en la venta de seguros de salud.

Vivimos en organizaciones pensadas en el siglo xx, por Taylor. Decía que las empresas tenían que estar organizadas para que el obrero no tuviera que pensar. Pone toda la carga de la innovación y de la organización en la gerencia. Sus teorías datan de principios del siglo xx. ¡Más de 100 años! Sus teorías fueron claves para lograr una organización del trabajo industrial que permitió la implantación de la producción en cadena, necesaria para l suministrar productos y servicios a las masas que se agolpaban en las ciudades. Así para generar trabajo para las mismas.

Este planteamiento chirría enormemente con la realidad de la actividad sanitaria donde el obrero (si se me permite la expresión) es un profesional súper especializado, y tiene la capacidad y la obligación de decir cuál es el proceso asistencial que debe seguir el paciente. Capacidad que no tiene la gerencia.

Por todo lo anteriormente citado, debemos trasformar las organizaciones sanitarias al igual que la sociedad está en una transformación continua.

Tenemos que visualizar nuestro futuro inmediato, y caminar hacía la sanidad que queremos para nosotros, hacía el hospital que atienda nuestras necesidades, hacía los servicios y los esfuerzos concretos para conseguirlos, y volver a visualizar como se ha conseguido para seguir andando por el camino de la mejora continua, de la calidad, y de la viabilidad de la sanidad universal.

No hay otra fórmula, sin visión no lograremos la viabilidad de una sanidad universal y con la calidad que todos queremos. En estos momentos me acuerdo de aquello de los hermanos Marx "- ¿Dónde vamos? - No lo sé. - Pues acelera y terminemos con esto cuanto antes"

Francisco Álvarez, Miguel Rodríguez y Antonio Burgueño, Patronos de la Fundación Humanismo y Eficiencia en la Sanidad.

ORGANIZACIÓN ORIENTADA A LA GENERACION DE CONFIANZA EN LOS MOMENTOS DE LA VERDAD. Esencia del humanismo

Hace ya algún tiempo tuve la oportunidad de leer un libro de esos que llegan a tus manos por casualidad y que acaban aportándote mensajes y reflexiones claves para el pensamiento personal y entendimiento de la realidad organizacional. Se trata de un libro escrito por Jan Carlzon titulado “momentos de la verdad”. Me consta que aún esta disponible en librerías.

El autor era presidente de las líneas aéreas escandinavas SAS. Fue un directivo que revolucionó la compañía basado en una idea muy simple, pero de una fuerza demoledora: el momento en que el cliente entra en contacto con la compañía es el momento que esta se la juega. Es el momento donde se ponen a prueba todas las estrategias, políticas, planteamientos, valores culturales. Es el momento de la verdad. Es ahí, añado yo, donde se genera y consolida la confianza... o se pierde, obviamente. La confianza es, por tanto, la resultante de la percepción de todos los momentos de la verdad por las que pasa un paciente a lo largo de su proceso asistencial.

Que eso ocurra, que en el momento de la verdad se genere confianza y que las cosas funcionen como se había pensado y diseñado, depende de las personas de contacto, como los denomina él. Es decir, depende del buen hacer de los profesionales que tratan directamente con los clientes.

Pero que dependa en última instancia de ellos no significa que ellos por si mismo puedan lograrlo. Necesitan una organización orientada a los momentos de la verdad. Nada más…y nada menos. Y que todo esté organizado y trabajando para ese fin.

Saber orientarse a los momentos de la verdad parte, por tanto, de una cultura organizacional y de una visión  personal.

Ahora bien ¿puede trasladarse estas reflexiones del mundo empresarial y del sector aeronáutico a nuestro sector? Sin lugar a dudas sí. Es más, dicha reflexión parece más que indicada para una actividad sanitaria desde el momento que el personal en contacto está integrado en gran medida por médicos y enfermeras y técnicos sanitarios con un saber hacer muy especifico y de cuyas decisiones depende tanto la intensidad de recursos a aplicar a cada paciente, así como el itinerario asistencial  que debe seguir.  Condicionante que, más allá de asumirse, debe ser cuidado y potenciado.

Al directivo de la organización sanitaria, responsable de marcar la estrategia, la cultura de la organización, médico o no, sólo le queda potenciar y apoyar la labor de los clínicos y de lo que Carlzon denomino personal en contacto. Sólo le queda trabajar para que el liderazgo esté en manos de los profesionales sanitarios, cuestión nada fácil, pues ese liderazgo requiere de organizaciones diferentes y de una mentalidad diferente de los clínicos. Que se crean y asuman su papel de gestores de los momentos claves, de los momentos de la verdad, desde la responsabilidad y con las capacidades y habilidades necesarias. Requiere darlo mayor campo de responsabilidad al clínico, en el marco adecuado.

Requiere de un tipo de liderazgo diferente. Un liderazgo en la línea de lo que Greenhalf denominó liderazgo servidor, del cual ya hemos hablado en este blog en alguna otra entrada. Requiere de un alto grado de confianza en si mismo por parte del directivo, para poder confiar en los demás y lograr que ellos confíen en si mismos. Sin duda un galimatías en la redacción y aún más en su ejecución. Pero no hay otro camino. Lo contrario es dejar que la “tecnoestructura” organizativa, en palabras de Henry Mintzberg, se “comerá” la actividad clínica, nuestra verdadera y única razón de ser.

Hay que apostar por cambios profundos si queremos, de verdad, hacer una sanidad cada vez más eficiente. Y centrarnos en los momentos la verdad y todo lo que supone es una visión imprescindible.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Antonio Burgueño

Patrono Fundación Pro Humanismo y Eficiencia en la Sanidad

 

GENERAR CONFIANZA SOCIAL Y EN NUESTRA ORGANIZACIÓN: MODELO EMPRESAS SALUDABLES

 

Como hemos comentado en otras ocasiones, la confianza tiene diferente dimensiones y es gestionable. Dos de ellas son la Confianza de la sociedad en la organización y la de los propios trabajadores. Hay numerosas iniciativas que permiten trabajar hacia la mejora de ambas. Una de ellas es el modelo de empresas saludables que desde el Instituto Europeo de Bienestar Social se ha puesto en marcha.

Definición de Salud: “Estado de completo bienestar físico, mental y social y no solamente la ausencia de enfermedades o afecciones”. Constitución OMS, firmada el 22 Julio 1946 por los representantes de 61 Estados Miembros y formalmente en vigor desde 7 Abril 1948.

El pasado 10 de Mayo se presentó en Madrid el Modelo Empresas Saludables de la OMS en el Instituto Europeo de Salud y Bienestar Social. La propia evolución del concepto de salud, recogida por la OMS en 1946, obliga a nuevos planteamientos y actuaciones que exceden del ámbito medico-asistencial. Así, cada día cobra más fuerza la necesidad de promocionar la salud de un modo integral, siendo fundamental la participación de un gran número de agentes sociales en su consecución.

En la citada presentación se pusieron de manifiesto las causas que hacen necesario el mismo:

Los trabajadores representan aproximadamente la mitad de la población total en un momento dado, y las personas pasan gran parte de su vida en entornos laborales

Una fuerza laboral saludable es el activo más importante…, y es un prerequisito para el desarrollo sostenible y el bienestar social

-Riesgos prevenibles:

• Trabajadores: pérdida de salud y bienestar
• Empresa: pérdida de productividad y beneficio
• Comunidad: pérdida de potencial social y cohesión 
• País: pérdida del PIB

-Determinante social significativo de salud y equidad

¿Cómo impacta el entorno laboral en la salud de la población de la región europea de la OMS?

• 300.000 trabajadores fallecen de enfermedades profesionales o directamente relacionadas con el trabajo
• 27.000 trabajadores fallecen en accidentes laborales (5% de todas las muertes debidas a accidentes), el accidente in itínere es la primera causa de los accidentes de tráfico.
• 1.000 vidas de trabajadores se pierden cada día debido a condiciones no seguras o no saludables

Las empresas involucradas y con responsabilidad social están dispuestas a afrontar determinantes sociales y de entorno que afectan a la salud de los trabajadores asumen tareas encaminadas a mejorar la salud de sus trabajadores a través de:

• Iniciativas voluntarias de mejora en el manejo de residuos y de prevención y control de contaminación
• Desplazamiento / transporte al trabajo seguro y saludable.– caminar, ir en bicicleta, transporte público, coches compartidos…
• Educación y capacitación para la salud, y servicios de prevención de enfermedades y promoción de la salud complementarios a los propios del sistema sanitario

Para todo ello la OMS nos propone el siguiente marco holístico:

 

Las cuatro dimensiones sobre las que se propone actuar son:

1. Ambiente físico de trabajo

• Eliminación de químicos tóxicos, o sustitución por los menos peligrosos
• Instalación de sistemas de ventilación óptima
• Adiestramiento de trabajadores en procedimientos operativos seguros
• Equipos de protección personal tales como respiradores, o cascos de seguridad

2. Entorno psicosocial

•  Reubicación para optimizar carga de trabajo
• Tolerancia cero ante acoso y discriminación
• Respeto de equilibrio trabajo-familia
• Reconocimiento del buen rendimiento
• Involucrar a los trabajadores y contar con su perspectiva en todas las decisiones que les afectan

 

3. Apoyo recursos personales de salud

• Ambiente completamente libre de humo del tabaco, y provisión de apoyo para cesación tabáquica
• Provisión de instalaciones “fitness”, o de clases o sesiones, o de equipamiento para trabajadores
• Provisión de opciones de alimentos saludables (en comedor o cafetería)
• Información sobre alcohol y sustancias adictivas, y apoyo a trabajadores que lo necesiten

4. Participación de la empresa en la comunidad

• Iniciativas voluntarias de mejora en el manejo de residuos y de prevención y control de contaminación de aguas o aire; minimizar emisiones de gas que contribuyan a efecto invernadero
• Educación y capacitación para la salud a los trabajadores y familias
• Apoyo a causas comunitarias justas / ciudadanía corporativa global

Pero para conseguir que todo esto funcione es necesario:

• Liderazgo involucrado / comprometido con la causa
• Involucrar a trabajadores y representantes
• Hacer un análisis de necesidades
• Aprender de otros
• Actividades integradoras
• Evaluar y mejorar

En definitiva Ligar iniciativas a objetivos de empresa / comunicación óptima.

 

Además, otro factor muy importante a considerar: LAS EMPRESAS SALUDABLES SON RENTABLES

 

Por cada $ que se gasta:

– Costes médicos se reducen en $3.27

– Coste de absentismo se reduce en $2.73

 “The wide adoption of such programs could prove beneficial for budgets and productivity as well as health outcomes”

Baicker K, et al. Workplace wellness programs can generate savings. Health Affairs, 2010

 

En resumen, ¿Cuáles son las motivaciones para llevar a cabo esta iniciativa de Empresas Saludables?

• Porque es lo ‘justo’: las empresas y los negocios son parte del marco social y ético de una sociedad
• Porque es lo que hay que hacer desde el punto de vista 'legal’: en nuestro mundo globalizado, las empresas que ignoran o perjudican la salud de los trabajadores están expuestas a litigios, demandas legales, y críticas en los medios de comunicación…
• Porque es lo más ‘inteligente' que se puede hacer, también a medio y largo plazo: las empresas que protegen y promueven la salud de los trabajadores tienen más éxito objetivo

 

Francisco Álvarez

Director Ejecutivo Instituto Europeo de Salud y Bienestar Social

Patrono de la Fundación Pro Humanización y Eficiencia en la sanidad (http://fundacionhumanizacion.blogspot.com.es/)

Resumen de la ponencia que presentó el Dr. Jose M Martin-Moreno; Director Programme Management; World Health Organization; Regional Office for Europe

 

www.institutoeuropeo.es

La práctica de la medicina, como la música, debe ser arte y método

Nuestro post semanal lo hemos realizado conjuntamente con nuestros amigos de Auren. En el enlace que adjuntamos podéis leer mi reflexión inspirada en la entrada de la semana pasada de Ignacio Tornos. Desde aquí muchas gracias a Ignacio Tornos, Emma Giralt y el resto del equipo Auren. Seguro que esta sólo es una más de las colaboración entre nosotros.

http://www.leanauren.com/

fundacion humanizacion

15 Conclusiones tras dos meses de reflexión humanista

Cuando se han cumplido dos meses de la puesta en marcha de este blog, entiendo que es momento de pararse a sacar conclusiones  y ver en conjunto las principales reflexiones que se han venido realizando en este tiempo. Las hemos querido reflejar en las siguientes  conclusiones

1. El camino del humanismo práctico es la generación de confianza en todo el proceso asistencial, pues la misma está en la esencia de la propia medicina.

2. La confianza es medible y mejorable y debe hacerse desde diferentes perspectivas (autoconfianza, relaciones con el paciente, dentro de los equipos, organizacional interna o del paciente con la organización)

3. Hemos visto que la confianza es la consecuencia de un proceso continuo de percepción de algo o alguien consecuencia de unas conducta determinadas observadas por los demás y que puede ser influenciada por ideas previas. La conducta ética es la mejor de las conductas posibles, a la medida de la condición humana, la cual presenta un carácter natural que permite distinguir entre comportamientos naturalmente buenos y naturalmente malos.

4. Las habilidades de generación de confianza son importantes en muchos momentos del trabajo cínico, especialmente ante las agresiones no físicas, más numerosas y peligrosas a medio plazo.

5. Sin autoconfianza es difícil transmitir confianza en la relación interpersonal.

6. Con tanto mensaje negativo, hemos relativizado la percepción que tenemos sobre la sanidad. Y eso es preocupante porque mina el orgullo de pertenencia y condiciona la predisposición del paciente ante el servicio.

7. La prescripción eficiente es una responsabilidad de todos. Si seguimos pensando que la prescripción eficiente es una cuestión exclusiva de los facultativos clínicos jamás avanzaremos. Es de una miopía preocupante.

8. Hay que, entre otras cosas, concienciarse de no malgastar, lograr el liderazgo del clínico en la relación con los pacientes, que conlleve hacer a cada paciente lo que hay que hacerle, y sólo lo que hay que hacerle. La prescripción debe ser un acto mucho más meditado que el hecho de solo rellenar un formulario y una firma colegiada

9. Si bien es importante el marco político sanitario, la viabilidad del sistema está en una actitud de responsabilidad y compromiso de todos y cada uno de nosotros.  Hay que concienciarse de todos los problemas y superar el medo a los cambios

10. Debemos inventar un modelo de calidad sanitario que apueste por la confianza como principal parámetro de medida de la misma, apostando con ello por la combinación de la calidad humana y la técnica.

11. Hay que seguir el ejemplo de Vicente Ferrer, el cual nos enseña cuántas cosas se pueden mejorar con pocos medios, pero con un esfuerzo común y generoso.  Su ejemplo nos llevó a acuñar el concepto de Humanismo cotidiano, el cual no es otra cosa que una forma de entender y guiar nuestro comportamiento diario.

12. Una prescripción eficiente requiere de la necesaria confianza del paciente. Antiguamente era suficiente con la relación médico-paciente, pero en la medicina actual esto es requisito fundamental pero no único, ya que la misma va a venir condicionada por la confianza que este otorgue en la organización y la que se haya ido generando a lo largo del proceso asistencial.

13. La eficiencia tiene mucho margen de mejora. Todos los profesionales del sector, desde asistenciales hasta administrativos, sabemos que hay muchas cosas que mejorar y que, además, supondrían grandes ahorros que no afectarían a la asistencia al paciente.

14. El gestor también tiene que ser un humanista cotidiano, trabajando en la generación de confianza dentro y fuera de su organización, mirando con ello hacia el lado correcto (las personas), entendiendo que el resultado económico es una consecuencia, no un fin en si mismo. Es lo que definimos como liderazgo por confianza.

15. Los gestores sufrimos miopía y no vemos más allá del día a día, lo que conlleva carencia de planteamientos estructurales que hagan sostenible la sanidad  a medio plazo.