Logo

Logo
Mostrando entradas con la etiqueta eficacia. Mostrar todas las entradas
Mostrando entradas con la etiqueta eficacia. Mostrar todas las entradas

lunes, 23 de noviembre de 2015

La apuesta por la profesionalización de la gestión en la Comunidad de Madrid: Un hecho histórico…pase lo que pase

(Tribuna El Primer Lunes… Sanifax 2 de noviembre 2015)

Otro nuevo lunes primero de mes y otro mes que pasa de este convulso 2015. Como suele pasar los octubres y noviembres suelen venir plagados de actos, decisiones o actuaciones que los hacen muy interesantes. Un tanto cargado para los medios de comunicación. Tanto es así que en este medio, es la sección “avispero” (la última en orden documental pero de las primeras a la hora de leer el Sanifax…reconozcámoslo…), se pedía aquello de “¡¡¡organización!!”. Propongo un comité organizador de agendas para actos en el sector de la sanidad…ahí lo dejo.
Hemos leído este mes que aumenta la demanda de asistencia sanitaria, los médicos en pie de guerra aprovechando que el Guadiana pasa por las elecciones, las enfermería buscando un nuevo marco de actuación y un modelo diferente de organización, centrado en la cuestión de la prescripción (desde mi punto de vista no es el tema más crítico ni la cuestión clave)… y con la guerra montada también contra un gobierno que estaba entre la espada y la pared en el asunto de la prescripción enfermera.
Aunque quizás entre lo más trascendente que ha acontecido se encuentre el acuerdo al que han llegado los partidos políticos de la Asamblea de la Comunidad de Madrid para legislar la profesionalización de la gestión sanitaria. Lo meritorio es que además es a propuesta de la oposición. Me congratulo por ello, consciente de que lo ocurrido es sólo el principio, pues queda mucho por ver y mucho por desgranar, obviamente Pero hay un principio de remar todos juntos hacia un fin que la unanimidad de la Asamblea lo ve prioritario.
Y me congratulo también porque no podemos seguir presenciando como los gestores de nuestras organizaciones sanitarias dependen del color de los votos para seguir o no ejerciendo su trabajo, desperdiciándose toda la experiencia acumulada.
Porque la función directiva es un puesto esencialmente técnico que requiere de unos conocimientos, disciplinas y habilidades que están englobados en lo que se puede denominar las ciencias empresariales, o del management (¡Qué admirable habilidad tienen los anglosajones para decir mucho con pocas palabras!), que son las que se aplican en la gestión de las organizaciones sanitarias, con independencia de su titularidad pública o privada.
Hechas las merecidas alabanzas al hecho permítanme empezar a pensar en la letra pequeña… o al menos no tan gruesa. Y de esa reflexión surgen los primeros interrogantes: ¿Cuáles van a ser los criterios objetivos que determinen cual es el mejor gestor?¿Van a ser los mismos para todos los tipos de centros?¿Se van a considerar factores básicos de un buen gestor como son sus habilidades (liderazgo, gestión de equipos, delegación, comunicación interpersonal.. y un largo etc)?¿Cómo se refleja esto en una ley?¿Va a seguir manteniéndose ligar la posibilidad de ser director a tener algún tipo de formación universitaria muy concreta?¿Y a ser funcionario de carrera?¿Y qué va a  pasar con los gestores actuales?¿tendrán que pasar revalida?.  Y si hablamos de mayor independencia de gestión, ¿es posible en el marco legislativo actual? ¿Habrá que modificar otras normativas para poder hacerlo efectivo?...
No me gustaría se me entendiera esta reflexión desde el negativismo por puntualizar la complejidad de las múltiples aristas que el reto de la profesionalización supone. Quiero por ello insistir en mi felicitación por la iniciativa y por el consenso en la Asamblea de Madrid. Y deseo que continúe cuando se llegue a la letra pequeña. Es mucho presupuesto el que se gestiona desde un despacho de un directivo de una organización sanitaria, con una responsabilidad altísima sobre miles de profesionales en los hospitales más grandes (cientos en los más pequeños), con la responsabilidad última de la asistencia que se le presta a miles de ciudadanos… y todo por una contraprestación económica que dista mucho de ser proporcional a ello.
Una recomendación si se me permite para despejar interrogantes y seguir avanzando todos en la misma dirección: pregunten a los equipos directivos. Les puedo asegurar que hay bastante quorum en lo que debe hacerse, con independencia de los colores políticos, porque la gestión de los centros sanitarios no lo tiene. Con seguridad también se congratulan de esta apuesta, y estarán tan ilusionados como expectantes a que estas incógnitas se vayan despejando. Y que de paso, como se suele decir, que cunda el ejemplo.

Antonio Burgueño Jerez

jueves, 9 de julio de 2015

CAMBIOS DE GOBIERNOS Y LA OPORTUNIDAD DE DESPOLITIZAR LA DIRECCION DE LOS CENTROS SANITARIOS. Una reflexión desde “el posibilismo”, no desde el “idealismo”

(Publicado en Sanifax 6 junio 2015)

Otro primer lunes de mes, y esta vez poco queda de lo mismo, al menos en el ámbito político. Después de los convulsos resultados de las elecciones municipales y autonómicas este mes se ha ido aclarando la foto de quien gobierna donde y con quien. Y en cascada vamos conociendo los nombres de los nuevos responsables autonómicos de sanidad. Siguiendo ese efecto cascada, ahora estamos pendientes, además de algunos consejeros, de los nombres que ocuparán cargos en las diferentes Viceconsejerías y Direcciones Generales.
Hasta ahí todo muy normal y muy correcto, o incorrecto, según se mire. No entro en ello. Lo que me preocupa y pongo el acento en ello, es el que se vuelva a cometer el error de cambios de equipos directivos tan sólo por razones de color político. Tentación en la que no debe caerse, como bien decía Joaquin Estevez, Presidente de SEDISA.
Dirigir un centro sanitario no es cuestión baladí y al margen de presupuestos millonarios que se manejan, hay algo mucho más delicado que es la salud de los pacientes, o mejor dicho, el buen curar de los pacientes, o al menos el bien mejorar, si es que el curar no está en nuestras manos.
Porque la tarea del profesional clínico está muy condiciona por la organización en la que desarrolla su trabajo. Una organización que le permita ser eficiente y que le permita trabajar, entre otras cosas, con la máxima seguridad hacia el paciente. Cuestión esta imposible sin una implicación de la dirección.
Soy el primer defensor de la necesidad de ir metiendo sabia nueva en la dirección de entidades sanitarias, pero no por meras cuestiones políticas, ni de edad, ni de tiempo en el cargo. Más bien las renovaciones deben serlo por desempeño y valía. Porque la dirección de los centros sanitarios es una función esencialmente técnica. Algunos me dirán que siempre que ha habido cambios de color político se han cambiado los directores de los centros sanitarios, pero sin duda estamos ante una oportunidad de hacer las cosas bien. Porque si no corremos el riesgo de pasarnos otros 20 años, al menos, debatiendo sobre la necesaria despolitización de la gestión sanitaria.
En estos momentos, en los centros sanitarios de este país hay muy buenos, buenos, malos y mediocres directivos. “De todo como en botica” y como en todo colectivo que se precie. Como no he hecho un estudio serio no pongo porcentajes, que cada cual haga su reflexión. Pero lo que si es cierto es que no existe (como en tantas cosas) una metodología para la selección de equipos directivos. De momento no tenemos un perfil competencial, ni un perfil de evolución de una carrera que garantice que el candidato tiene la experiencia necesaria para la responsabilidad a asumir.
Estamos estancados en el debate si un médico debe ser el director o no, si nos sorprendemos porque la enfermería asuma tareas de dirección o si ponemos a profesionales de la gestión (Licenciados en Ciencias empresariales y de la dirección) en dicho cargo. O planteamos colocar en dicho puesto a un ingeniero. Reivindico esta cuestión por interés propio, pues tal vez mi condición de licenciado en ciencias empresariales no me permita entender que relación directa tiene la medicina, y su amplio conocimiento para sanar, con los conocimientos y habilidades necesarios para dirigir un centro. Una cosa es curar pacientes y otra cosa es dirigir el centro sanitario. Requiere de habilidades y conocimientos diferentes. Lo que no quita que individuos puedan tener los conocimientos y habilidades para desempeñar ambas tareas. Pero eso no puede derivar en una correspondencia biunívoca.
Creo compartir este diagnóstico con la gran mayoría de los lectores, pero no voy a cometer el tradicional error de quedarme ahí. Pues la pregunta del millón es “cómo”. No soy partidario de afirmaciones conformistas del tipo “ya está todo inventado”, pero en este caso sí que hay un conocimiento y método que los profesionales de la selección de directivos aplican (también para la contratación de directivos en el sector privado). Básicamente es esencial: conocer bien la organización; definir las funciones y tareas y competencia principales del puesto; definición del perfil del candidato; establecer una estrategia de búsqueda; investigación; evaluación y entrevistas, selección de una terna; selección definitiva y seguimiento inicial. Y cada paso requiere su técnica y su saber hacer. Total nada. Todo muy lejos del cambio por el color político y las consecuentes incorporaciones principalmente por el mismo motivo, aunque en segundo plano también se puedan tener en consideración otros criterios.
Es momento de cambio, de hacer las cosas diferentes, de hacerlas mejor. No sólo los gobiernos que han cambiado. Hágase extensivo a todo el ámbito público.
Como miembro de la junta directiva de NUGESAN dejo aquí el testigo, por si quiere ser recogido, y para todos aquellos que quieran recogerlo. Cuestionarse como hacer las cosas para mejorar es el mensaje esencial de NUGESAN (Nueva Gestión Sanitaria) y su razón de ser. 

Antonio Burgueño Jerez

viernes, 9 de enero de 2015

¿AGUANTARÁ EL MUTALISMO DE FUNCIONARIOS OTROS 40 AÑOS?... ¿Y CINCO…..?

(publicado en Sanifax 9 de enero 2015)

Nuevo lunes, nuevo mes, nuevo año… todo nuevo. Vamos a ver que nos depara el 2015 lleno de emociones en lo político propias de una montaña rusa… elecciones municipales, autonómicas, generales… Centrándonos en lo sanitario, muchos cambios en la sanidad madrileña y la nacional con nombramientos de nuevos responsables.

Me quiero centrar en esta tribuna en poner el acento en las mutuas de funcionarios, es decir: MUFACE, ISFAS y MUGEJU, las cuales se mantienen en una situación crítica desde hace mucho tiempo. Hemos leído titulares en todo tipo de prensa, no sólo sanitaria, como “Los funcionarios de Muface dejarán de poder ir a los mejores hospitales”, o “CSI-F asegura que Muface está en quiebra técnica, pero Hacienda niega problemas de liquidez o tesorería”, “los funcionarios sufrirán recortes en su cobertura médica a partir de 2015”. Un presupuesto congelado en 2014 y un incremento pequeño incremento presuestario para el 2015 han sido los detonantes. Las compañías aseguradoras, así como varios grupos hospitalarios han tomado la decisión de no prestar ciertos servicios a los funcionarios por tener que fijar unos precios que, según ellos, no les permite mantener el mismo nivel de servicio. En algunos casos como DKV han optado por introducir el copago voluntario con numerosas ventajas para el funcionario.

En los próximos días, y durante el mes de enero, los funcionarios deben decidir si quieren ser atendidos en el sistema público o en el privado, y si es así en que compañía. Hasta ahora, el 80% había optado por el sistema privado, pero tal vez estos anuncios y cambios en la prestación produzcan un vuelco hacia lo público. La pregunta es si el sistema público puede asumir la demanda asistencial añadida que se le generaría. Habrá que estar a la expectativa. Me reservo por ahora mi opinión porque el tema da para otra tribuna y aún más para una tesis.

Desde mi punto de vista este es un buen modelo, basado en una visión integrada de los recursos sanitarios del país, donde se permite al ciudadano elegir libremente prestador, y aplicándose el principio de separación de financiación, aseguramiento y provisión de servicios, donde las Instituciones Públicas son garantes del servicio y ejecutoras de la prestación del mismo, pero no prestadoras.

Es un modelo muy asentado con casi 40 años de existencia (este año que comienza se cumple 39 años del Decreto 843/1976, por el que se aprueba el Reglamento General del Mutualismo Administrativo), y está basado fundamentalmente en un sistema de colaboración público-privada que ha venido funcionando tan bien que la amplia mayoría de los funcionarios has optado por la asistencia privada. Y además lo hace, según algunos estudios realizados, a unos cotes per cápita inferiores entre el 20% y el 30% inferior al gasto sanitario en prestación pública. Asisa cifraba esta diferencia en el entorno del 40%

Pero no parece que estos datos sean suficientes para mimar a un modelo de prestación sanitaria que bien podría estudiarse su aplicación a otros colectivos, sino que se le viene asfixiando vía precio cápita a las aseguradoras, hasta tal punto que la mayoría opta por renunciar a este mercado por ser, ya no poco rentable, sino de alto riesgo.

Otro problema del modelo es que los colectivos cada vez es más reducido y cada vez está más envejecido. Según datos publicado en el mes de diciembre del año que amamos de cerrar, el número de empleados públicos se situó en julio de 2014 era de 2.522.631, 25.000 menos que el año anterior. Aunque es cierto que, como señalan los responsables de Asisa, se incrementan las tasas de reposición en algunos ámbitos como es el caso de las Fuerzas y Cuerpos de Seguridad del Estado.


En definitiva, pocas compañías que jueguen la partida, reducción del colectivo, envejecimiento e incremento de la morbilidad, estrangulamiento financiero a pesar de lo positivo del ligero incremento de este año, ponen muy complicada la viabilidad de este modelo en el medio plazo. Quizás la puntilla ya se le haya dado este año: el pueblo decide. Veremos que deciden los funcionarios en las próximas semanas, porque aquí la participación ciudadana, tan de moda ahora, mediante decisiones individuales y personales para decir que hacer con el dinero que le corresponde para su sanidad es un ejemplo a seguir. Y hablamos de un colectivo que me cuesta creer que tire “piedras contra su propio tejado”, por lo que estoy seguro que seguirán defendiendo la sanidad pública como hasta ahora.


Antonio Burgueño Jerez

lunes, 1 de diciembre de 2014

HAY QUE POTENCIAR LA INICIATIVA PRIVADA EN LOS SERVICIOS PÚBLICOS: MAS PARTICIPACIÓN CIUDADANA, AHORA TAN DE MODA

(Publicado en Sanifax, 1 de diciembre de 2014)

Otros lunes primero de mes, y esta vez el último de un año donde fundamentalmente ha habido más de lo mismo, con alguna excepción. Por ejemplo, los presupuestos sanitarios el año que viene vienen a incrementarse de manera generalizada. Parece que para eso si ha habido consenso sin necesariamente hablar del asunto, pues el lenguaje común de las elecciones por un lado, y unas cuentas más ordenadas y controladas en general, permiten tomar esa decisión. Sea por lo que sea, es una buena noticia, que deseo no sirva para relajación y no olvidar que hay que seguir dando vueltas en el terreno organizativo y de la planificación de servicios y su gestión para lograr más eficiencias. Hay mucho margen de mejora, siempre lo hay, por muy eficiente que se sea, hay que darle siempre otra vuelta más. Reflexión esta que se basa en el principio de mejora continua huyendo de palabras rimbombantes.
En ese proceso mejora debería haber más participación ciudadana. No puedo estar más de acuerdo con quien así lo manifiestan. Pero la participación a lo que me refiero se centra en el ámbito empresarial, pues no dejan de ser entidades y organizaciones sociales, con un papel fundamental en la sociedad e integradas por personas que forman lo que ahora gustar llamar la ciudadanía. Y la participación que reclamo no es solo en decir “que hay que hacer”, sino en participar más en hacerlo. Es decir, incrementar la colaboración público-privada, o público-sociedad, o público-ciudadana, si se prefiere.
Pero debe hacerse desde un cambio de mentalidad de los entes sociales de carácter productivo llamadas empresas. Hay que pasar de una cultura que desde las mismas se tomen iniciativas para sumarse a ellas, a empujarlas, a liderarlas. No estoy hablando de influir en las decisiones de los gobiernos mediante conversaciones y exposición de ideas, que ya se hace (y eso no es malo en esencia). Hay que pasar a proponer proyectos concretos llevando la iniciativa, cosa esta completamente legal para cierto tipo de proyectos.
El artículo 128.5 del Real Decreto Legislativo 3/2011, de 14 de noviembre, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley de Contratos del Sector Público, es muy claro: “Se admitirá la iniciativa privada en la presentación de estudios de viabilidad de eventuales concesiones…” y a partir de ahí describe el procedimiento para proceder a ello. Más adelante aclara además que en justicia deberá reintegrarse el esfuerzo económico de la iniciativa en caso de no ser adjudicatario final, y en caso de aceptación de la iniciativa.
Esta figura que ya se venía reflejando en el texto anterior supone un tremendo avance en tanto en cuanto vehiculiza lo que antes no podía, en principio, hacerse. A título anecdótico, un buen amigo y letrado siempre dice que es lícito colaborar con la Administración pública a título de “buen ciudadano”, figura aplicable en aquellos casos que no se pretende un contrato o contraprestación posterior, cosa que evidentemente no suele ocurrir.

La presentación de estudios de viabilidad por iniciativa privada puede ser una perfecta estrategia comercial, si se me permite la expresión, pues los riesgos asumidos por esta vía, sea o no aceptada finalmente, no son menores que los que se asumen ante las propuestas que se realizan a otras empresas cliente. Es además una extraordinaria estrategia competitiva en tanto en cuanto es difícil de imitar, pues requiere de un profundo conocimiento de la realidad política y de la administración pública, y no pocas veces de encontrar los socios adecuados, además de ser lo suficientemente creativos para desarrollar una idea, conceptualizarla y llevarla a proyecto.

Antonio Burgueño Jerez

lunes, 3 de noviembre de 2014

REFLEXIÓN A PROPÓSITO DE LOS PROTOCOLOS, PROCESOS, ETC Y SU APARENTE CONFRONTACIÓN CON LA INNOVACIÓN

(Tribuna "El primer lunes", Publicada en Sanifax 3 de noviembre de 2014)

Tengo por costumbre escribir en esta tribuna de primer lunes de mes sobre algún tema destacado del mes anterior. Sin duda el tema estrella esta vez ha sido el virus ébola.. Pero para tranquilidad de los lectores de esta tribuna no voy a escribir sobre ello, directamente al menos. 

Durante este mes hemos oído una y otra vez hablar del protocolo. Confieso que jamás había visto tanto interés por el mismo ni entre los propios sanitarios, ni gestores, ni pacientes… es como cuando todo el mundo hablaba de la “prima de riesgo”…

Por un lado me sorprende, por otro me preocupa y por un tercero me congratula. Me sorprende porque siempre ha habido un debate entre si la praxis médica es protocolízable o no, si es ciencia o es arte o un poco de cada cosa. Y me preocupa porque el protocolo se está utilizando, mediáticamente al menos como arma arrojadiza (o defensiva según se mire). Y me congratula que gracias a su diseño y aplicación la gestión de esta crisis esta clarísimamente bien enfocada

El fin de todo protocolo es estandarizar y coordinar la acción de los profesionales, evidentemente. Hace ya un tiempo mantuve una interesante conversación sobre la aparente confrontación entre estandarización, creatividad e innovación, que realidad son compatibles y complementarias. La respuesta, como así expreso mi contertulio, está en la música. 


El argumento está lleno de lógica: No hay muchas actividades del hombre más llena de arte y de orden que la música. La creatividad no es consecuencia de una inspiración divina en ningún caso. Es fruto de un aprendizaje y de un esfuerzo riguroso y metodológico, entre otras cosas. Fruto de ese orden surgen las genialidades, porque, parafraseando a Ramón y Cajal una genialidad es saber poner en valor y sacar a la luz algo que está ahí y nadie supo ver. ¿Alguien puede discutir la genialidad de D. Santiago y su esfuerzo y perseverancia?

Mucho se ha escrito sobre si la práctica de la medicina es ciencia o es arte, y es entiendo que es ambas cosas. Y la ciencia sin método no puede ser considerada como tal. Y el arte es el cómo hacer que requiere, como tocar un instrumentos mucha práctica y un aprendizaje de habilidades que se me antoja infinito. Parafraseando una vez más a Dr. Ramón y Cajal, el que quiera aprender una habilidad que se prepare a años de entrenamiento. Exactamente igual que la música.

Las organizaciones sanitarias hoy en día son complejas (como las orquestas) y si cada uno escribe su partitura y la interpreta a su manera lo único que conseguimos es hacer mucho ruido. ¿Cuánto cuesta cada decibelio de más (es decir, el despilfarro)?

Y es que este es uno de los grandes retos de la sanidad: transformar a las organizaciones para que puedan dar respuesta a las necesidades de salud de la población, haciéndole a cada persona, desde el síndrome o antes de él (Prevención), todo lo que hay que hacerle cuando hay que hacérselo. Es decir, evitando despilfarros. Esa es a mí entender la verdadera calidad.

Esa organización debe estar por tanto centrada en el proceso persona. No digo paciente, pues “cuando alguien va al médico no está enfermo, se siente enfermo” (D.Pedro Lain Entralgo Dixit). Importante reflexión pues determina si el itinerario hay que enfocarlo a la curación, a la prevención o a simplemente escucharle. 

Aunque el proceso de salud a seguir por el paciente es consecuencia directa, entre otras cosas, de la eficiencia de las decisiones clínicas que lo van determinando, su eficiencia viene determinada por la de los diferentes procesos organizativos. El itinerario que cada paciente realiza por el sistema de salud en general, y de cada organización en particular, si se me permite la expresión, no es, en última instancia una decisión de él, sino de los diferentes clínicos que actúan a modo de guías asistenciales.

Sin duda el concepto es fácil de entender pero difícil de aplicar si tenemos en cuenta que supone reinventar la organización sanitaria y sus procesos. Hay que dejar de organizarse entorno a especialidades y hay que hacerlo hablando de problemas concretos: espacios integrados como puede de ser, por ejemplo, el de la diabetes donde se reorganicen los profesionales entorno al fin, y no al revés. Y hacerlo además de manera integrada con lo que se vienen llamando los servicios sociales, como decía en el encuentro Economía y Salud el pasado dia 30 D. Cesar Antón, Director General del IMSERSO en la actualidad. 

Al fin y al cabo, es uno de los grandes retos: gestionar la demanda de manera unificada, y hacerlo desde la visión de la salud, integrando en un lo que se llama social y lo sanitario. Sinceramente cada día veo más difícil donde colocar la línea divisoria. 


La estandarización además aporta rigor metodológico y redunda netamente en la confianza, a todos los niveles: la del propio profesional, la del equipo, la de la organización y la del paciente. Porque el rigor y el orden metodológico es percibido por los pacientes. 

Trabajemos pues en homogeneizar partituras y mejorar el sonido de nuestros conciertos y evitar distorsiones mediante una variabilidad menor de las decisiones que sobre el itinerario del paciente se tomen, lográndose un uso mejor de los medios disponibles. Y concienciémonos todos de la importancia de asegurarnos que estamos tocando sin desafinar, sabiendo lo trascendental del papel de cada uno en la orquesta. 

Antonio Burgueño Jerez

martes, 7 de octubre de 2014

BUENA NOTICIA: ESPAÑA UNO DE LOS PAISES EUROPEOS CON MENOR NUMERO DE CAMAS POR HABITANTE

(Publicado en Sanifax, lunes 6 de octubre 2014)

Primer lunes de mes y ya en unas semanas empezaremos a oír hablar de la navidad. Este mes las noticias han sido un poco más de lo mismo. Destacable sin duda la creación del Registro de Profesionales, así como el anuncio de la Plataforma de Innovación Sanitaria por parte de Ana Mato. Este mes se publicaba en algunos medios que España es uno de los países europeos con menos camas por habitante: 3,1 por mil habitantes frente a una media de 5,2 en la UE. Es una noticia recurrente que año a año se viene produciendo, cada vez que se actualiza el dato.
Al margen que hay que hacer un análisis más profundo, me congratulo por este dato. En primer lugar porque la valoración de una infraestructura sanitaria no debe basarse en el número de camas, si no en la capacidad resolutiva de la misma. Entre otras cosas porque aspectos como la potenciación de la cirugía ambulatoria, la aplicación de técnicas quirúrgicas menos invasivas que reducen las estancias medias, la potenciación de la hospitalización a domicilio, entre otras cuestiones, vienen, por la vía de la eficiencia, a reducir las necesidad de camas.
Es decir, presumimos de uno de los mejores sistemas sanitarios y cuando se publica un dato que así lo corrobora, tendemos a darle la vuelta para negativizarlo bajo el paradigma de que lo que hace la media es lo óptimo.




Aun así hay margen para seguir mejorando. A ver si es posible que los próximos años sigamos más distantes de la media. Aunque como eso depende también de lo que hagan los demás, trabajemos para que nuestro dato siga siendo mejor. Si analizamos los datos que el Ministerio de Sanidad publica en su web, vemos que para resolver la actividad sanitaria (en cuanto a hospitalización se refiere) hay mucho margen para la mejora. Y eso no es malo en esencia: lo malo es el conformismo y no pensar como darle otra vuelta más para seguir mejorando día a día, lo cual es la base de la mejora contínua.




Cierto que hay mucha variabilidad de camas por mil habitantes entre las diferentes Comunidades Autónomas, cuestión esta que nos suscita un debate más profundo que no es objeto de esta tribuna, pero que a modo de reflexión me ha parecido oportuno ponerlo encima de la mesa.


El sistema sanitario requiere de un uso eficiente de los recursos para su sostenibilidad. No podemos permitirnos despilfarros. El presidente de la Fundación Economía y Salud afirmaba este mes que se puede ahorrar un 20% en sanidad por la vía de la eficiencia. No puedo estar más de acuerdo, pues así lo venimos afirmando desde el dibujo del modelo Alzira allá por los años 90.
Se debe hacer, por tanto, un riguroso análisis de las necesidades reales de todo tipo de infraestructuras sanitarias. Ahora que parece que estamos entrando en otro escenario económico vuelven a oírse hablar de la construcción de nuevos hospitales. Es una buena noticia, siempre y cuando sea necesario en una zona determinada o se trate de una sustitución de infraestructuras antiguas e ineficientes. Pero no volvamos a la locura constructora. A título de ejemplo, el Gobierno de Castilla La Mancha ya está licitando el Nuevo Hospital de Toledo (Una necesidad imperiosa pues supone el traslado de un hospital que se quedó obsoleto hace mucho tiempo), en Teruel ya quieren poner la primera piedra del nuevo hospital, etc.
Veinte años atrás, cuando alguno empezábamos en este complejo pero apasionante mundo de la gestión sanitaria, un planificador no se planteaba hacer un hospital para menos de 200.000 habitantes. Hemos vivido que se vienen haciendo para 100.000 o menos. Pero ese es otro debate.

Antonio Burgueño Jerez

  

lunes, 2 de junio de 2014

UNA REFLEXION SOBRE LA ENCRUZIJADA ACTUAL DE LOS PRESTADORES DE SERVICIOS SANITARIOS PRIVADOS Y SUS RETOS PENDIENTES

(Publicado en Sanifax, lunes de 2 junio 2014)

Otro lunes primero de mes y aparte de la emoción de lo deportivo, entre todas las noticias sectoriales he querido detenerme en hacer una reflexión sobre el informe publicado por la consultora DBK donde se refleja una reducción del concierto sanitario como consecuencia de los ajustes presupuestarios. Y con ella otra serie de noticias al respecto y que el propio Sanifax anunciaba el viernes pasado sobre las tensiones que se vienen produciendo. 

En mi opinión entra dentro de la lógica por el marco socio político que tenemos. Es un síntoma más de que los prestadores de servicios sanitarios privados está en una encrucijada que va a obligar a las empresas del sector a utilizar la imaginación y un trabajo serio para evitar “echar el cierre”. Dicho sea esto en general, porque como se suele decir, “la fiesta va por barrios”. Mi reflexión se basa en la ley principal de la economía: la oferta y la demanda. Me explico.

Por una parte las compañías aseguradoras se ven en la obligación de presionarles vía baremos de pago porque en un error colectivo entraron en una guerra de precios por la lucha del cliente y para intentar atraer clientes usuarios de la sanidad pública, que es de los peores escenarios que le puede ocurrir a un sector económico. Y si hablamos de las mutualidades (ISFAS, MUGEJU, MUFACE), donde los precios y el envejecimiento de la población hacen tambalearse al sistema, el dibujo es más preocupante aún. Todo ello está poniendo en guardia a los prestadores que empiezan a pensar legítimamente en qué hacer para romper la dependencia de su negocio de las aseguradoras, que está siendo un incómodo compañero de viaje. Lo que puede suponer un “efecto boomerang” para las compañías aseguradoras que pueden ver sus interés y su posición en peligro por dichos movimientos. 

Por otra parte, la administración pública, que es proveedor de actividad para la privada mediante conciertos, tiende a disminuir los mismos, pues sus cuentas no le cuadran y se ve obligado a reducir esta partida con el fin de resolver internamente la demanda de servicios. Todo ello asumiendo el riesgo de generar lista de espera, pero la tendencia a la merma general de la población, ayuda a su capacidad de absorberla. Hasta aquí la encrucijada.

En ese marco cada empresa prestadora tiene un reto: luchar por la supervivencia en un mercado donde de seguir este camino previsiblemente “va a haber bajas”, pues puede empezar a sobrar recursos privados, y sólo aquellos que sepan moverse en ese escenario para ganar clientes o tengan la capacidad financiera suficiente para aguantar el tirón podrán sobrevivir.

La supervivencia de cada cual es una cuestión de saber marcar una buena estrategia que permita encontrar un valor añadido al mercado y una diferenciación con suficiente atractivo para lograr un doble objetivo: fidelizar a los clientes que ya se tienen y atraer más. Hay que preguntarse cada uno si debe replantearse el negocio, pero hay que huir de hacerlo desde meras intuiciones que actúan como “boletos de lotería”.

Es fundamental estudiar la población más allá de la mera opinión, y no sólo en términos cuantitativos de morbilidades y patologías, sino en términos de conocimiento del mercado y la competencia. Y hay que hacerlo con un rigor que debe pasar ineludiblemente por la toma de decisiones basada en datos cualitativos y cuantitativos que nos aporten claves para las mismas. Y hacerlo con las herramientas y metodologías enmarcadas en lo que podemos llamar genéricamente “análisis de la realidad social” y que en el mundo empresarial se conoce como “investigación de mercados”. Más concretamente: 

  • Conocer cuál es el perfil, necesidades y demandas de sus usuarios actuales y potenciales. Qué tipo de prestaciones demanda la población y quién y en qué medida las están cubriendo. En qué se diferencian sus usuarios de los de otras compañías o de los usuarios de la sanidad pública.
  • Averiguar que notoriedad tienen entre la población y cuál es su posicionamiento con respecto a empresas de la competencia, ¿qué hace que los prefieran a ellos y no a otros?
  • Detectar, antes de su lanzamiento, la favorabilidad, los pros y contras para la contratación de nuevos servicios o prestaciones y la valoración de campañas publicitarias y de comunicación.
  • Saber si están aplicando estrategias de comunicación adecuadas con mensajes que captan la atención de la ciudadanía. 
  • Medir la satisfacción con los servicios prestados para detectar áreas de mejora y optimizar los recursos.
  • Obtener información de sus trabajadores para abordar procesos de mejora.

Los retos no son malos en esencia pues son oportunidades de mejorar y replantearse lo que se hace y como se hace. Y es una de las ventajas de la competencia. Sólo que hay que asumirlos con rigor.


Antonio Burgueño Jerez

lunes, 3 de marzo de 2014

EN DEFENSA DE LA SANIDAD PUBLICA: LA EXTERNALIZACION DEBE SEGUIR SIENDO UNA ALTERNATIVA

(Publicado en Sanifax, 3 de marzo 2014)

En días pasados, el Gobierno de la Comunidad de Madrid entregaba las insignias sanitarias de Oro y Plata a unos 500 profesionales de la sanidad madrileña en reconocimiento a los servicios prestados durante su larga trayectoria profesional (30 años en algunos casos). Llamaba la atención que en aquel acto alguno de los galardonados llevaran camisetas reivindicando la Sanidad Pública. No queriendo darle más relevancia al hecho de mal gusto y muy en la línea de los premio Goya, me sirve de excusa para unirme a esa reivindicación: Yo también defiendo la sanidad pública.

Me explico. Todos deseamos una sanidad pública con todo lo que ello conlleva. La sanidad pública es de todos, y nadie en su sano juicio quiere cargársela. Yo no conozco a nadie, ni loco ni cuerdo. Por eso en mi reivindicación está que todos luchemos por ella, que esto no sea patrimonio de nadie, que todos luchemos por hacerla mejor cada día, lo que incluye a las empresas y a los profesionales que para ella trabajan. Reivindico, por tanto, el papel de defensa de la sanidad pública también a las empresas que hacen posible la misma, y a todos sus profesionales. Porque la externalización de servicios sanitarios, no tiene nada que ver con el carácter público del servicio, que nunca se pierde.
Siempre he defendido, y defenderé, que la gestión empresarial de la sanidad pública tiene que saber ganarse su sitio allá donde quiere implantarse, igual que lo hicimos en Alzira hace 17 años, y se ha repetido en otros tantos sitios. Sobre todo porque los proyectos que suponen innovación y cambio tienen que saber ganarse apoyos y las posiciones opuestas a la externalización, en gran parte interesadas y fruto de una lastimosa politización de la alternativa, tienden a desvirtuarlo y aún más demonizarlo.
La verdad es que muchos se preguntan si la externalización es hoy un camino muerto. Lejos de ello es una la mejor opción en no pocos casos. Porque los profesionales necesitan otro marco de desarrollo profesional, porque hay que lograr eficiencias que difícilmente se encuentran en un marco inflexible como es el de la gestión pública, porque los actores privados también son parte del sistema y sus profesionales ciudadanos que trabajan por una mejor sociedad, porque la innovación requiere de  flexibilidad y adaptabilidad, etc.
Pero no hay fórmulas magistrales, siempre defenderé también que la colaboración empresarial tiene que reinventarse cada día, adaptarse a cada caso y momento, huyendo de modelizaciones que ayudan pero encorsetan al final, pues la empresa que triunfa se reinventa cada día y aún más reinventa su entorno. No permanece pasiva ante los cambios. Y el margen de reinvención es muchísimo, tanto como la ilimitada capacidad del hombre de cuestionarse las cosas para seguir mejorando día a día. ¿Exagero? No Creo. ¿Sueño? Tal vez, aunque más humildemente, como lo hacía Steve Jobs que quiso cambiar el mundo, y lo hizo. Así se lo planteó a John Sculley, ejecutivo de Pepsi que quería fichar en los inicios de Apple: "¿Quieres vender bebida carbonatada toda la vida o cambiar el mundo?". Como todo el mundo sabe, fichó por Apple, y se ilusionó en el reto de cambiar el mundo. Porque la práctica totalidad de los mortales desean que les den motivos para ilusionarse, lo que incluye a los profesionales sanitarios, evidentemente.
Una cuestión a no olvidar, clave del éxito: La población viene reclamando sentir que sus servicios sanitarios más cercanos, y le preocupa que los mismos queden en manos de empresas que pueden sentir lejanas (fondos de inversión extranjeros, por ejemplo). Es un miedo a todas luces legítimo, más allá del fundamento objetivo que el mismo pueda tener o no. Y hay que contemplarlo y reducirlo sabiendo darle una visión localista de los servicios sanitarios y haciendo un esfuerzo por integrarlos en la sociedad a la cual va a prestar sus servicios. ¿Por qué no pensar en abrir el capital social a los profesionales, ciudadanos en general, empresas de la zona o a los Ayuntamientos?. Cabe recordar que el pliego de Madrid obligaba a ofertar participaciones a los profesionales, buscando dar este paso de integración. A modo de ejemplo, en Finlandia hay por ley en torno a 20 Joint Municipal Authitorities administrando hospitales  de distrito, además de ser la atención primaria responsabilidad de los Ayuntamientos. Suponen el 95% de la atención hospitalaria en el País. Los Hospitales de Pirkanmaa, Helsinki-Uusimaa o el Hospital de Vassa son tres buenos ejemplos. Las empresas de gestión de servicios sanitarios aportan valor por su "saber hacer" y  no tanto por la inversión en el edificio y en el equipamiento que lastra su capacidad de crecimiento con la pesada losa del inmovilizado a amortizar.

En definitiva, hay que saber ser creativos e inteligentes cara a planteamientos de colaboración empresarial para la prestación de servicios públicos, porque el marco público es incapaz de adaptarse a una realidad social y sanitaria cada vez más cambiante. Cómo diría Ramón y Cajal, avancemos haciendo las preguntas adecuadas y buscando las respuestas a las mismas. Rompamos  esquemas y reinventémosla una y otra vez. Sin perder el fin que tiene: Hacer la mejor gestión posible de la prestación de servicios públicos. Quedarnos inmóviles no es una opción. Hagámoslo en defensa de la Sanidad Pública. 

Antonio Burgueño Jerez

lunes, 2 de diciembre de 2013

INTENTANDO ENTEDER EL ESPINOSO TEMA DE LOS RECURSOS HUMANOS EN SANIDAD: CUANTO MÁS… MENOS

Publicado en Sanifax, Lunes 2 de diciembre 2013

Cuanto más estudio sobre la cuestión de los recursos humanos menos entiendo. Y no es que esté saliendo de mi ignorancia, que también. Esto es de locos. Me explico.
Este tema sigue candente, y seguirá, pues es uno de esas cuestiones que, como se dice vulgarmente, “a ver quien le pone el cascabel al gato”… Esperemos que se lo pongamos entre todos porque si no vamos listos. De ahí mi insistencia en el asunto.
En cuanto a lo que se refiere a cuantía de “mano de obra”, hemos sabido este mes que la plantilla del Sistema Nacional de Salud ha alcanzado su menor cifra desde 2009, con un total de 483.000 empleos en julio de 2013 (en términos redondos), frente a los 505.000 de Enero de 2012. Esto parece coincidir con lo que viene reclamando la OMS a España, pues también se ha publicado que nos demandan un Plan Nacional de Recursos Humanos, bajo la hipótesis de que tenemos sobrecarga profesional con respecto al resto del mundo. Mientras que el mínimo está en 59,4 por 100.000 habitantes, en España estamos en 92,9. Un plan nacional, total nada, cuando cada autonomía tiene potestad para tomar decisiones en esta materia se me antoja complicado, si bien no imposible.
La OMS también concluye que tenemos un ratio enfermería-médico deficiente, en comparación con el resto del mundo. Es decir: debería haber 2,8 enfermeras por médico y tenemos 1,3. Ante ese dato, ¿qué ha ocurrido?, pues que alguien ha echado la cuenta de que nos faltan 108.000 enfermeros en España. Y se han quedado tan a gusto. Vamos por partes que aquí sí que me pierdo:
-          Me pregunto: ¿No puede ser que la causa sea que sobran médicos y no que falte enfermería? Pregunta para la reflexión y, sobre todo para estudiarlo con detenimiento.
-          ¿Es compatible dicha falta y los niveles asistenciales que se supone que tenemos en este país y que tanto presumimos? No vale la respuesta fácil de que tenemos unos enfermeros buenísimos, muy profesionales y muy comprometidos. No teniendo absolutamente ninguna duda de ello, los del resto del mundo considero que están, en términos generales, al menos a la altura de los nuestros.
-          Dicha carencia ¿Habla de lo modelos organizativos actuales o se hace bajo unos escenarios asistenciales en consonancia con los retos que ya están encima de la mesa? Y, en caso afirmativo, ¿bajo qué modelos?
A todo esto, leo también en diferentes medios que el sector reniega del modelo estatutario. Representantes de la OMC, de CESM, SEDISA, Comunidades Autónomas entienden que el marco legal ya ha cumplido su función.
Mientras tanto el Consejo asesor del Ministerio sigue trabajando en sus propuestas de Recursos Humanos. Buscando algo de luz, he necesitado releer el borrador de informe de dicha comisión publicado apenas hace dos meses, a modo de Libro Blanco y con la colaboración de la Universidad Rey Juan Carlos. No sé si he hecho bien, pues se incrementa mi caos mental: Reconociendo que ponen encima de la mesa cuestiones cruciales para afrontar el desafío de los recursos humanos, desde la perspectiva de las ciencias empresariales y de la dirección de empresas, que es la mía, no es concebible que haya que regular por ley cuestiones que son del ámbito de la gestión: Motivación del personal, trabajo en equipo, el sentido innovar, cercanía al paciente, responsabilidad ante los resultados, ética y valores, confianza, evaluación de competencias, comunicación médico-paciente, etc.
Es contraproducente a los principios más elementales de la buena gestión, que debe estar basada en el liderazgo y la participación.
Por otra parte, algunas de estas cuestiones son de índole del comportamiento personal en el trabajo. Otras son herramientas y aspectos que deben estar en el ADN de la gestión y que jamás debe imponerse a modo de normativa y, aún menos desde un Decreto Ley. Con todos los respetos: buenas intenciones, buenos planteamientos pero el camino es equivocado.
Todo ello es consecuencia de la politización de la gestión de las organizaciones sanitarias, que no de la Sanidad, pues la misma no deja de ser una cuestión política en su esencia. Y desde la política debe darse el marco adecuado. Nada más, y nada menos.
Si la política sale de ahí, de establecer marcos de desarrollo, nos encontramos con situaciones tan pintorescas como debates políticos sobre gestión clínica, la cual también ha estado en el candelero este mes. En este asunto estoy tremendamente perdido, lo reconozco. Compré en 1.997 un libro escrito en 1993, con planteamientos de gestión nacidos al menos 20 o 30 años antes titulados “gestión clínica Manual para médicos y enfermeras y personal sanitario”. Como curiosidad, me costó 3.350 pesetas. En el 2013 debe ser que ya no sirve, pues estamos retomando y reinventándola. Prometo reestudiarme el asunto, por aquello de ir buscando la luz del saber.

En fin, seguiremos hablando del tema de los Recursos Humanos, de las personas, pues es lo que somos. Asumo el riesgo de resultar pesado, pues a mí, como a otros muchos, nos preocupa sobremanera este tema. O “cogemos el toro por los cuernos”, con la responsabilidad y la seriedad que se merece o veo complicado sostener la sanidad en la que todos creemos: pública, universal, y sin tener que pagar directamente por su uso. Disculpen que no ponga “gratuita”, porque nada es gratis en esta vida.

Antonio Burgueño Jerez
burjerez@enclavesalud.es

domingo, 24 de noviembre de 2013

PRINCIPALES CONCLUSIONES DE LA MESA DE GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOSY SUS DESAFIOS



El pasado día 20 tuvimos una interesante mesa sobre gestión de Recursos Humanos en la sanidad, dentro de 7 Congreso Europeo de Pacientes organizado por el Instituto Europeo de Salud y Bienestar Social, tal y como habíamos anunciado aquí la semana pasada. 

En mi opinión resultó agradable e interesante, fundamentalmente por la calidad personal, profesional y humana de los ponentes y sus reflexiones.

Cabe decir, a modo de autocrítica, que el tema daba mucho y no hubo lugar al debate por factor tiempo. Agradezco a la organización que me hayan propuesto organizar una mesa-debate, como continuidad de la mesa. Y a los ponentes su disposición.

La principal conclusión gira entorno a la confianza del paciente, que es lo que legitima la actuación de los profesionales y de las organizaciones. Y, si bien la esencia está en la confianza en el médico, en las organizaciones de salud del siglo XXI, esta confianza es responsabilidad de toda la organización. Y tiene muchas vertientes.

Teresa Ballvé, del grupo Manpower, destacó la importancia de medir el retorno de todo lo que se hace, y que es un error pensar que todo debe medirse en términos cuantitativos (hacer más). Hay que pensar en medir también en términos cualitativos (cómo se hace). Es lo que ellos llaman ROI. Se preguntaba asimismo, ¿Qué hacemos POR los equipos?, frente a la clásica pregunta de ¿Qué hacemos CON los equipos? Interesante cuestión que nos trae a la mente el liderazgo servidor promulgado por Greenhalf comentado en otra entrada de este blog   http://goo.gl/iSH23d

En palabras de Teresa, "estamos ante un cambio de época, con lo que eso supone". Y que los Recursos Humanos es, sin duda,  la clave. Ponía como ejemplo el proyecto de Gestión de la Confianza en el Departamento del Vinalopó (Alicante), proyecto ya comentado en este blog http://goo.gl/iJXs6w

El Dr. Rodriguez Santirso, director médico del Hospital de la Cruz Roja de Madrid, lanzó una pregunta para la reflexión, sin duda de compleja respuesta: ¿mo hacer feliz a los profesionales?. Para ello analizó la evolución de la organización sel trabajo desde la época de Taylor y sus contemporáneos. Para él hay que inculcar la responsabilidad sobre un proceso, haciéndoles sentir la necesidad y la obligación de rendir cuentas. Criticaba la obsesión en los tiempos actuales por denostar a los empleados blicos. Partiendo de que los restos deben ser personales, cada uno debe fijarse metas y retos, como razón de ser en el trabajo y como base de la felicidad buscada.  Incidía que la mejora es, en esencia una cuestión esencialmente organizativa. Todo ello sin perjuicio de trabajar  cuestiones como las  relaciones personales, emociones, sentimientos, actitudes. Es decir, de factores humanos determinantes de la confianza.

Por su parte, Salvador Sanchís, Director de Recursos Humanos del Grupo Ribera Salud, incidió en la necesidad de alinear las políticas de recursos humanos e integrarlas todas para el logro de los objetivos organizacionales. Eso supone, hay que alinear valores y competencias a las necesidades y requerimientos de cada puesto en la organización. Incidió en la importancia de la gestión de la confianza, destacando el proyecto realizado en el Departamento de Salud de Vinalopó, coincidiendo con Teresa en su importancia y añadiendo datos muy reveladores sobre la contribución del mismo a sus objetivos. Para sus fines, por tanto, es fundamental lograr dicha confianza como requisito para lograr la confianza de los pacientes, fundamental en el marco de las concesiones administrativas y, en general, de la colaboración público-privada. Como consecuencia la política retributiva debe estar alineada a dicho objetivo.

Por su parte, Antonio Martinez-Brocal, Director de Recursos Humanos del Hospital de Moncloa, del grupo Asisa, destacó la necesidad de implantar nuevos modelos organizarivos, dando mucha importancia a la libertad del paciente, como un valor destacable. Eso requiere de apostar por el protagonismo del profesional y marcar retos conjuntos organizativos. Entrando en la necesaria motivación del personal, y bajo la premisa que lo más complicado es motivar a las personas, entiende que lo que la gente desea en el trabajo es sentirse útil para ser feliz, con clara alusión a las reflexiones del Dr. Rodriguez-Santirso. El trabajo de recuros humanos es crerar condiciones favoables para que todo ello se produzca, bajo las premisas de dignidad de trato, flexibilidad, valores y actitudes positivas.

Interesante fué la visión de Marcos Catalán, Director Nacional de Acceso Hospitalario del grupo farmaceútico Sanofi. Para él, la industria farmacéutica es parte del sistema sanitario y, por ello, deben saber asumir casa vez más su papel, poniendo como ejemplo práctico la apuesta que vienen realizando para la gestión de la diabetes, la cual  se enmarca dentro de la gestión de las patologías y hacia la ordenación del proceso de las mismas. Al igual que el resto de ponentes, hizo especial hincapié en la necesidad de trabajar desde los valores personales, con todas las consecuencias, y estar enfocados al origen y fin de su trabajo y el de la organización: el paciente.

Sin duda, grandes reflexiones que abren un debate sobre el gran desafio de la Sanidad: las personas. 


Antonio Burgueño Jerez

domingo, 17 de noviembre de 2013

EL DESAFIO DE LA GESTION DE PERSONAS. A DEBATE EN EL CONGRESO DE PACIENTES




Esta semana se celebra el 7ª Congreso Europeo de Pacientes, Innovación y Tecnología organizado por el Instituto Europeo de Salud y Bienestar Social. He de agradecer al mismo la confianza que han depositado en mi sus responsables para organizar y moderar una mesa sobre gestión. El tema elegido es la Gestión de las Personas.

He de agradecer también a los ponentes que han aceptado participar en esta mesa, pues su profesionalidad, conocimiento y experiencia garantizan una interesante reflexión y debate.  Adjunto enlace al programa.


El tema ha sido elegido no por casualidad. Este es uno de los retos pendientes de las organizaciones sanitarias. o más bien el desafío, por diferentes motivos:

- Son las personas las que tienen que ganarse la confianza de los pacientes en articular y de la sociedad en general.
- Suponen entorno al 50% del gasto en Sanidad.
- Eficacia y productividad en la prestación de los servicios asistencias
. Confianza de la población en la organización sanitaria
- Optimización de los procesos asistenciales de los pacientes
- Optimización de los consumos.

De las decisiones de los profesionales y de su correcta organización depende tal vez el 80% del gasto sanitario total. Las ciencias del management (con perdón del anglicanismos, pero hay palabras de dificil traducción al castellano so pena de su reducción en su significado) suponen la implementación de sistemas y políticas se gestión de las personas para el logro de los objetivos organizacionales, y que deben alinearse con los objetivos estratégicos de la organización.

Todo sistema tiene una serie de elementos que constituyen su estructura necesaria para que funcionen. En el caso del sistema de recursos humanos, sus elementos estructurales son:

- Políticas y criterios de selección
- Diseño organizativo, de puestos y funciones
- Sistemas de desarrollo de las personas
- Cultura y valores corporativos
- Políticas de gestión de la comunicación interna.
- Políticas de retribucíon
- Desarrollo Profesional

Todo ello debe hacerse dentro de los diferentes marcos normativos y organizativos. los cuales marcan las regla del juego, y que dentro del Sistema sanitario debemos contemplar tres principales:  marco público, privado y concesional. Este último, si bien su marco normativo es el privado, sus objetivos y circunstancias la hacen diferente a la hora de implementar sistemas de gestión de personas.

Antonio Burgueño Jerez





lunes, 4 de noviembre de 2013

LAS LEYES DE PARKINSON… ¿SIGUEN VIGENTES?

(Publicado en Sanifax 04 noviembre 2013)
Nuevo mes y más de lo mismo. Los múltiples foros que para hablar del sector proliferan en estas fechas siguen en debates cuyo contenido, salvo excepciones, se repiten año a año: Gestión pública o privada, insuficiencia financiera, innovaciones en uno u otro sentido…

Sin embargo, sería bueno un mayor debate sobre la verdadera lacra para la viabilidad de nuestro sistema sanitario: La necesaria adaptación organizativa y la racionalización de los recursos humanos. De su correcta gestión depende tal vez el 75-80% del gasto. No sólo por lo que cuestan las retribuciones, sino porque influyen con sus decisiones el buen uso de los equipos, materiales y suministros.

La cuestión no es si la gestión debe ser pública o privada, El debate debería ser la organización. Porque hay mucho que hacer en materia organizativa, y hay muchas preguntas que resolver.


El análisis debe hacerse en profundidad. De manera simbólica quisiera poner encima de la mesa un dato. Según las fuentes del Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e igualdad, el gasto en remuneración del personal en el sistema público ha aumentado casi en tres puntos porcentuales sobre el total de la factura de sanidad entre 2002 y 2010.

No debería ser una cuestión de recortes. Es necesario abordar cambios en la forma de organizarse las entidades sanitarias, Deben implantarse para ello sistemas de gestión de recursos humanos que permitan alinear la fuerza de trabajo, con las necesidades del entorno, los objetivos organizacionales, la propia estructura organizativa, así como la tecnología necesaria. Y el requisito indispensable es la flexibilidad, incompatible con las rigideces propias de organizaciones burocratizadas, ya sean públicas o privadas.

Cyril Northcote Parkinson, funcionario del Servicio Civil Británico, observó que a medida que el Imperio Británico declinaba en importancia, el número de empleados en la Oficina Colonial (Colonial Office) aumentaba. Realizó un estudio en 1957 y anunció sus conclusiones a modo de leyes, las Leyes de Parkinson, las cuales resumimos a continuación para la reflexión:
- Cualquier trabajo se expande hasta agotar el tiempo destinado a que se haga.
- Los gastos aumentan hasta cubrir los ingresos.
- El número de personas que integran un grupo de trabajo tiende a aumentar independientemente del trabajo que haya que realizar.
- Si existe una manera de retrasar una decisión importante, una burocracia eficaz la encontrará.
- El aumento del total de funcionarios seria más o menos el mismo si el volumen de trabajo aumentase, disminuyese, o incluso desapareciese.
- Todo funcionario necesita multiplicar el número de subordinados, no el de rivales.
- Los funcionarios se crean trabajo unos a otros.
- El tiempo dedicado a cualquier tema de la agenda es inversamente proporcional a su importancia (ley de la trivialidad).

Hoy el “mantra” es la innovación. Y la misma es necesaria. Pero la primera innovación que se necesita es la organizativa. Porque sin ella el resto no tienen cabida, no son aplicables de manera racional. Todo ellos con el fin de utilizar lo mejor posible los factores disponibles en cada momento.


No con ánimo de ser pesimista sino realista, lo más probable es que “cualquier burocracia que se reorganiza para incrementar su eficiencia, inmediatamente se hace indistinguible de su predecesora” (Ley de Soper). 

Antonio Burgueño Jerez
burjerez@enclavesalud.es


miércoles, 19 de junio de 2013

LA VERDADERA Y RESPONSABLE COLABORACION PUBLICO PRIVADA: LA MEJOR OPCION ANTE LA NECESARIA TRANSFORMACION DE LA SANIDAD PUBLICA

(Publicado en Sanifax, lunes 17 de junio 2013)

Cuando algo se pone de moda corre el riesgo de desvirtuarse. Y eso está pasando con la Colaboración Público Privada. Soy un convencido de que la verdadera colaboración público privada pasa por la proactividad de la industria sanitaria que conlleve aportar ideas y soluciones a las Administraciones Publicas para lograr entre todos la supervivencia de la sanidad pública.

Estamos ante un momento de la sanidad pública crítico. De las decisiones que se tomen ahora va a depender la supervivencia de la misma a medio plazo. No es objeto de esta tribuna entrar en ese asunto sobradamente debatido.

Pero si cabe puntualizar una reflexión: O entramos de lleno con valentía a una verdadera transformación de la sanidad, o la misma puede entrar en parada técnica. Y debe ser una transformación en la forma de organizarse y de prestarse el servicio. Se trata de buscar e implantar modelos organizativos, eficiencias, modelos de desarrollo profesional que de verdad sean satisfactorios para todas las partes y, fundamentalmente, cambiar el paradigma.

Hay que dejar de pensar en modelos de asistencia sanitaria que se centran más en lo curativo y pensar en modelos de organizaciones prestadoras de servicios para la salud. Total nada. Tan sólo un apunte para la reflexión: Lain Entralgo dijo que “quien acude al médico se siente enfermo”. Como consecuencia, si tratamos a toda persona como paciente empieza el contador del gasto a correr sin realmente aportarle beneficio al paciente.

Hay que superar el debate manido y hasta ahora infructuoso de lo social, lo sanitario, lo crónico…. Cada día me cuesta más trazar la línea divisoria entre unos y otros.

La transformación sólo  hay una forma de lograrla: se hacen buscando ideas para solucionar los problemas, trabajando en cómo lograr que esas ideas se lleven a buen puerto, que esas ideas cuenten con el apoyo necesario por parte de aquellos que tiene que desarrollarlas.

No podemos pedir a la Administración Pública que haga ella sola este ejercicio. Es injusto, además de técnicamente inviable y antinatural. No tiene, ni debe tener, ni las estructuras ni el marco para ello. La innovación es cuestión de involucración y responsabilidad por parte de todos los actores. En otras palabras, la transformación de la sanidad  requiere de una innovación en los planteamientos de organización y gestión fruto de una verdadera y responsable colaboración público privada.

En palabras de Peter Drucker (escritas en los años 70) “Saber promover y dirigir el cambio es una función de las ciencias del management, el cual nace y se desarrolla en el mundo empresarial, siendo la gestión pública una adaptación de la misma. La ciencia empresarial es la que ha impulsado en el último siglo la organización eficiente, pues la empresa constantemente ha tenido que adaptarse a su entorno para su supervivencia, necesidad esta sólo sentida por la Administración Pública esporádicamente”.  El management de la empresa privada es (o debería ser), en términos generales, mucho más avanzado que el de la Administración Pública: lo lleva en su ADN.

Por lo tanto, las empresas del sector sanitario (y no sólo los tradicionales denominados como “gestores sanitarios”) deberían asumir en este momento su responsabilidad, salir de su zona de confortabilidad y dar un paso adelante y empezar a ser proactivos, buscando iniciativas y alternativas reales de trabajo conjunto con la Administración Pública. Apostar por desarrollar los modelos organizativos necesarios para cada circunstancia. Trabajando en innovación en management.
Sólo en ese caso podemos hablar realmente de colaboración público privada. La ley lo permite, los gobiernos lo agradecen y la sociedad lo necesita.

Antonio Burgueño Jerez
Socio Director  EnclaveSalud


martes, 16 de abril de 2013

LA VISION HUMANISTA DE LA DOCTRINA SOCIAL DE LA IGLESIA (II) Comentarios sobre la empresa necesaria




La doctrina social de la iglesia entra de lleno en la cuestión de las empresas y su correcto funcionamiento. Vivimos en una sociedad donde se están pasando por alto, no en aisladas ocasiones, los principios y valores que deben regir, ya no desde la moral, sino desde la lógica la empresa, en tanto que organización humana destinada a prestar servicios o producir bienes para otros. Debe estar concebida desde una visión humanista. Y si pretende su superveniencia a largo plazo, lo que le diferencia de un “negociete”, deberá procurar, entre otras cuestiones, ser útil a la sociedad a la que se debe y que es su razón de ser, generar confianza interna entre sus profesionales (que son los que la hacen posible) buscando que los mismos se sientan realizados en todos las facetas,  y nunca maximizar el beneficio que , al margen de cuestiones morales, es una forma de descapitalizar la empresa y obviar oportunidades en el medio y largo plazo.

La doctrina social de la Iglesia ofrece reflexiones bien podrían ser una cuestión escrita en un buen libro de management.

En cuanto a los beneficios, Juan Pablo II, en nombre de la Iglesia, reconoce la justa función de los beneficios, como índice de la buena marcha de la empresa. Para el Papa, cuando una empresa da beneficios significa que los factores productivos han sido utilizados adecuadamente y que las correspondientes necesidades humanas han sido satisfechas debidamente.

Prosigue en su escrito que “sin embargo, los beneficios no son el único índice de las condiciones de la empresa. Es posible que los balances económicos sean correctos y que al mismo tiempo los hombres, que constituyen el patrimonio más valioso de la empresa, sean humillados y ofendidos en su dignidad. Además de ser moralmente inadmisible, esto no puede menos de tener reflejos negativos para el futuro, hasta para la eficacia económica de la empresa”.

Entrando en la supervivencia a largo plazo de la empresa “La finalidad de la empresa no es simplemente la producción de beneficios, sino la existencia misma de la empresa como comunidad de hombres que, de diversas maneras, buscan la satisfacción de sus necesidades fundamentales y constituyen un grupo particular al servicio de la sociedad entera. Los beneficios son un elemento regulador de la vida de la empresa, pero no el único; junto con ellos hay que considerar otros factores humanos y morales que, a largo plazo, son por lo menos igualmente esenciales para la vida de la empresa”.

En cuanto a la importancia del trabajo para la persona, y el riesgo de alineación del mismo si se “maximaliza solamente sus frutos y ganancias y no se preocupa de que el trabajador”, impidiendo que “mediante el propio trabajo, se realice como hombre, según que aumente su participación en una auténtica comunidad solidaria, o bien su aislamiento en un complejo de relaciones de exacerbada competencia y de recíproca exclusión, en la cual es considerado sólo como un medio y no como un fin”.

“El desarrollo integral de la persona humana en el trabajo no contradice, sino que favorece más bien la mayor productividad y eficacia del trabajo mismo, por más que esto puede debilitar centros de poder ya consolidados. La empresa no puede considerarse únicamente como una "sociedad de capitales"; es, al mismo tiempo, una "sociedad de personas", en la que entran a formar parte de manera diversa y con responsabilidades específicas los que aportan el capital necesario para su actividad y los que colaboran con su trabajo. Para conseguir estos fines, sigue siendo necesario todavía un gran movimiento asociativo de los trabajadores, cuyo objetivo es la liberación y la promoción integral de la persona. La propiedad se justifica moralmente cuando crea, en los debidos modos y circunstancias, oportunidades de trabajo y crecimiento humano para todos”.

¡Total nada!. La empresa que trabaje en esta dirección, sin duda estará marcando la diferencia. ¿Ventaja competitiva estratégica? Sin duda…

Antonio Burgueño Jerez
Patrono Fundación Pro Humanismo y Eficiencia