SAVIA NUEVA EN EL BANQUILLO DE LOS EQUIPOS DE DIRECCION DE ORGANIZACIONES PRESTADORAS DE SERVICIOS DE SALUD

Reflexiones tras una mañana en el MBA de Gestión del Sector de la Salud del CEU

Ayer fui invitado por mi amigo el Dr. Rodriguez Santirso a una charla-debate en el Master de Gestión de Entidades de Salud que el co-dirige con otro buen amigo, el Dr. Illana. Como siempre ocurre en estos casos, uno sale con la creencia de haber dejado alguna reflexión. Sin embargo, de lo que no hay duda es que uno sale con reflexiones.

El grupo me transmitió una unión y seriedad impresionante, con una mayoría de profesionales clínicos jóvenes con vocación de gestión. Transmitían paralelamente una tremenda capacidad de escucha y fineza en sus comentarios. Con claridad de conceptos. El conjunto de todo ello me dejó la grata sensación de que viene una generación de directivos (y no lo digo sólo por ellos), que son capaces de asumir los tremendo retos que ya tenemos encima de la mesa para seguir teniendo un sistema sanitario público y sin tener que pagar por su uso (lo de gratuito es una falacia).

Es necesaria savia nueva. Es necesario ir provocando un relevo generacional. Una buena combinación de experiencia con profesionales que no tiene anclajes y paradigmas de gestión que ya quedan obsoletos es una buena práctica para afrontar los desafíos pendientes.

La base de formación en ciencias de la dirección actualizadas, con una capacidad de análisis de los problemas que la propia experiencia nos puede limitar su objetividad es, asimismo, fundamental.

La experiencia es un grado, sin duda, pero puede ser un problema para la interpretación objetiva de los hechos y aún más para la búsqueda de soluciones. La experiencia condiciona la toma de decisiones, la capacidad de evaluar alternativas, si bien paralelamente ayuda a entender las cosas. Tan contradictorio como la propia esencia de la persona. Nuestra percepción de las cosas se basa en gran parte de la información que tenemos registrada en nuestro cerebro. Y eso, no es bueno en esencia, sino útil bien utilizado.

Me consta que así se viene haciendo ya en algunas organizaciones. Reforcemos ese camino. Potenciemos la generosidad en abrir puertas a las nuevas generaciones, combinémoslo inteligentemente con la experiencia para saber identificar las prácticas y paradigmas que ya no sirven o que nos han llevado a esta complicada situación. Innovemos en gestión y en organización en equipos sabiamente equilibrados en materia generacional. Todos ganaremos, porque la sanidad ganará y el país también.

Ellos lo saben. Y han tomado la iniciativa de crear una asociación de jóvenes directivos para la sanidad, para enriquecerse intelectualmente y enriquecernos a todos.

La asociación se llama NUGESAN (Nueva Gestión Sanitaria) y está fundada por los alumnos del Executive MBA en Gestión del Sector de la Salud. Entre los objetivos que persiguen están los de difundir, comunicar y ser partícipes en los avances en la gestión del sector de la salud entorno a unos pilares muy claros: nuevos modelos de gestión, e-health y el uso de las tecnologías de la información y comunicación (tan desarrolladas en otros sectores y en vías de implantación en nuestro sector).

Cuentan con mi respeto, admiración y apoyo. Y tienen nuestra fundación y este blog a su entera disposición. No es un favor que les hacemos, es un favor que ellos nos hacen.

Por cierto, la foto del banquillo no es casual. Cada uno barremos para nuestra casa...

Antonio Burgueño Jerez

PRINCIPALES CONCLUSIONES DE LA MESA DE GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOSY SUS DESAFIOS

El pasado día 20 tuvimos una interesante mesa sobre gestión de Recursos Humanos en la sanidad, dentro de 7 Congreso Europeo de Pacientes organizado por el Instituto Europeo de Salud y Bienestar Social, tal y como habíamos anunciado aquí la semana pasada. 

En mi opinión resultó agradable e interesante, fundamentalmente por la calidad personal, profesional y humana de los ponentes y sus reflexiones.

Cabe decir, a modo de autocrítica, que el tema daba mucho y no hubo lugar al debate por factor tiempo. Agradezco a la organización que me hayan propuesto organizar una mesa-debate, como continuidad de la mesa. Y a los ponentes su disposición.

La principal conclusión gira entorno a la confianza del paciente, que es lo que legitima la actuación de los profesionales y de las organizaciones. Y, si bien la esencia está en la confianza en el médico, en las organizaciones de salud del siglo XXI, esta confianza es responsabilidad de toda la organización. Y tiene muchas vertientes.

Teresa Ballvé, del grupo Manpower, destacó la importancia de medir el retorno de todo lo que se hace, y que es un error pensar que todo debe medirse en términos cuantitativos (hacer más). Hay que pensar en medir también en términos cualitativos (cómo se hace). Es lo que ellos llaman ROI. Se preguntaba asimismo, ¿Qué hacemos POR los equipos?, frente a la clásica pregunta de ¿Qué hacemos CON los equipos? Interesante cuestión que nos trae a la mente el liderazgo servidor promulgado por Greenhalf comentado en otra entrada de este blog   http://goo.gl/iSH23d

En palabras de Teresa, "estamos ante un cambio de época, con lo que eso supone". Y que los Recursos Humanos es, sin duda,  la clave. Ponía como ejemplo el proyecto de Gestión de la Confianza en el Departamento del Vinalopó (Alicante), proyecto ya comentado en este blog http://goo.gl/iJXs6w

El Dr. Rodriguez Santirso, director médico del Hospital de la Cruz Roja de Madrid, lanzó una pregunta para la reflexión, sin duda de compleja respuesta: ¿Cómo hacer feliz a los profesionales?. Para ello analizó la evolución de la organización sel trabajo desde la época de Taylor y sus contemporáneos. Para él hay que inculcar la responsabilidad sobre un proceso, haciéndoles sentir la necesidad y la obligación de rendir cuentas. Criticaba la obsesión en los tiempos actuales por denostar a los empleados públicos. Partiendo de que los restos deben ser personales, cada uno debe fijarse metas y retos, como razón de ser en el trabajo y como base de la felicidad buscada.  Incidía que la mejora es, en esencia una cuestión esencialmente organizativa. Todo ello sin perjuicio de trabajar  cuestiones como las  relaciones personales, emociones, sentimientos, actitudes. Es decir, de factores humanos determinantes de la confianza.

Por su parte, Salvador Sanchís, Director de Recursos Humanos del Grupo Ribera Salud, incidió en la necesidad de alinear las políticas de recursos humanos e integrarlas todas para el logro de los objetivos organizacionales. Eso supone, hay que alinear valores y competencias a las necesidades y requerimientos de cada puesto en la organización. Incidió en la importancia de la gestión de la confianza, destacando el proyecto realizado en el Departamento de Salud de Vinalopó, coincidiendo con Teresa en su importancia y añadiendo datos muy reveladores sobre la contribución del mismo a sus objetivos. Para sus fines, por tanto, es fundamental lograr dicha confianza como requisito para lograr la confianza de los pacientes, fundamental en el marco de las concesiones administrativas y, en general, de la colaboración público-privada. Como consecuencia la política retributiva debe estar alineada a dicho objetivo.

Por su parte, Antonio Martinez-Brocal, Director de Recursos Humanos del Hospital de Moncloa, del grupo Asisa, destacó la necesidad de implantar nuevos modelos organizarivos, dando mucha importancia a la libertad del paciente, como un valor destacable. Eso requiere de apostar por el protagonismo del profesional y marcar retos conjuntos organizativos. Entrando en la necesaria motivación del personal, y bajo la premisa que lo más complicado es motivar a las personas, entiende que lo que la gente desea en el trabajo es sentirse útil para ser feliz, con clara alusión a las reflexiones del Dr. Rodriguez-Santirso. El trabajo de recuros humanos es crerar condiciones favoables para que todo ello se produzca, bajo las premisas de dignidad de trato, flexibilidad, valores y actitudes positivas.

Interesante fué la visión de Marcos Catalán, Director Nacional de Acceso Hospitalario del grupo farmaceútico Sanofi. Para él, la industria farmacéutica es parte del sistema sanitario y, por ello, deben saber asumir casa vez más su papel, poniendo como ejemplo práctico la apuesta que vienen realizando para la gestión de la diabetes, la cual  se enmarca dentro de la gestión de las patologías y hacia la ordenación del proceso de las mismas. Al igual que el resto de ponentes, hizo especial hincapié en la necesidad de trabajar desde los valores personales, con todas las consecuencias, y estar enfocados al origen y fin de su trabajo y el de la organización: el paciente.

Sin duda, grandes reflexiones que abren un debate sobre el gran desafio de la Sanidad: las personas. 

Antonio Burgueño Jerez

A PROPOSITO DEL LIBRO BLANCO DE LOS RECURSOS HUMANOS (III). NO LO LLAMEMOS INCENTIVOS. SOMOS PROFESIONALES

Reflexión de un profesional (ficticio)… aportando al debate en forma de hipotética carta

 

Estimado Sr/a:

Recientemente ha sido publicado que el Ministerio está impulsando un informe para estudiar planteamientos de mejora de la gestión de los Recursos Humanos. Grata noticia, la mera intención me congratula, y deseo que sea una iniciativa de éxito, por el bien de todos. Sólo un matiz, que no emborrona la iniciativa: lo de “Recursos Humanos” me asusta un poco, pues me duele sentirme recurso. Prefiero que se hable de los Equipos Profesionales.

Uno de los aspectos críticos que el Libro Blanco de los Recursos Humanos es el tema de la retribución. Me gustaría que se hiciera justicia y de verdad gane más el que mejor trabaje, y  no el que más hace, pues no necesariamente la cantidad corresponde con la calidad. Es más humano.

Si me permite quiero trasladarle unas reflexiones al respecto, por si pudieran ser de su consideración. Quiero aclarar que no hablo como individuo, sino que estas reflexiones están realizadas en clave colectiva, pensando en lo mejor para todos.

Me gustaría que no me hablaran de “incentivos”, es un término deshumanizado y me rebaja profesionalmente, pues mal profesional es aquel que sólo se mueve por recibir algo, como una gramola de las antiguas, que sólo sonaba si se le echaban monedas. Mi incitación a hacer algo está más en mis ilusiones,  mi compromiso con mi trabajo, mi organización, con nuestros pacientes. Está en definitiva en nuestra parte humana, que está muy por encima de lo pecuniario. No permitamos por tanto, que los incentivos perviertan la profesionalidad.

Soy feliz cuando hago cosas que tocan mis emociones, que me ilusionen. Y cuando lo hago en un marco que me siento respetado, valorado, integrado en un equipo, donde aprendo y me supero día a día. Me motivo tremendamente, y mis emociones y sentimientos adquieren un grado imposible de lograr con recompensas materiales.

Y sí, quiero que me den lo que me merezco, es parte del respeto, y que usted me exprese su respeto y agradecimiento compartiendo conmigo los frutos de nuestro esfuerzo. Pero por favor, le ruego no me incentiven. Soy persona.

Sé qué no es fácil conseguir que esto ocurra, que le pido que sea un líder humanista y todo lo que supone: que usted este también ilusionado, que tenga valores, que sepa organizar y hacer crecer a las personas y a los equipos. Pero estese usted tranquilo, porque no le pido que sea usted perfecto. Nadie lo es, aunque algunos intenten serlo, pero créame que esas personas me hacen desconfíe de ellas, algo ocultan, pues como dice el dicho "nadie es perfecto". Además que ser perfecto es, simplemente, aburrido, pues lo bonito en la vida es levantarse y luchar por ser mejor y lograr nuestros deseos, deseos legítimos que como personas tenemos y debemos tener. Yo lo tengo claro. Yo comprendí a Ronaldo cuando dijo que estaba triste. Claro, es humano, y cuando ya lo tienes todo te queda un vacío triste.. Los humanos necesitamos deseos e ilusiones.

En definitiva si le pido que lidere y gestione por emociones, le aseguró que todos juntos lograremos metas con el esfuerzo que tal vez ni nos imaginábamos. Y creceremos como personas y como profesionales. Y lo que es más importante, como equipo.

Quiero luchar con usted por hacer una Sanidad mejor cada día. Creo en ello, pero deseo ver su generosidad y agradecimiento compartiendo el éxito del mismo. ¿Sabía usted que Microsoft es la compañía con más millonarios porque aceptaron ser remunerados con acciones cuando estas apenas valían nada? Ya sé que puede malinterpretarse este ejemplo en un entorno sanitario, sobre todo si es público, pero confío en que usted sabrá interpretarlo adecuadamente y trasladarlo a nuestra realidad.

Créame qué esto es hacer realidad y práctico aquello que tanto se cacarea. Si sólo actuáramos por premios, como los animales, parte de estar potenciando el materialismo más denigrante, corremos el riesgo de que los mismos tengan un efecto perverso.

Todos hemos visto y vivido situaciones en las que las personas han dado lo mejor de sí por conseguir un fin común, como, por ejemplo, salvar su empresa aceptando incluso cobrar mas tarde e incluso apoyando reducciones salariales. Parece increíble, pero ocurre cuando de verdad se trabajen equipo, se confía en el equipo directivo y la organización sabe reconocer y devolver el esfuerzo realizado.

He oído muchas veces que esta reflexión es un mero juego de palabras. Lo acepto, pero si me he lanzado a escribirle esta carta es porque estoy convencido de que usted apreciara la gran diferencia que para mi supone el oír gracias por su esfuerzo, queremos compartir el resultado que juntos podemos lograr, mediante un ingreso extraordinario (u otro método), el cual por honestidad y claridad fijamos antes de iniciar el esfuerzo, frente a oír “si logra sus objetivos tendrá su caramelo... perdón, incentivo (me traiciona el subconsciente). En definitiva, gánese  mi confianza como líder y como organización.

Yo, por mi parte confío en usted. Créame que todos juntos podemos hacer una organización más humana cada día y, con ello, superarnos y lograr grandes objetivos, y crecer como personas.

¿Idealista o irrealista? Me confieso idealista, como humano tengo derecho a tenerlos. Es más, los necesito para vivir.

Atentamente

Un empleado idealista.

Antonio Burgueño Jerez

Patrono Fundación Pro Humanismo y Eficiencia en la Sanidad

REFLEXIONES SOBRE LA PROPUESTA DEL LIBRO BLANCO DE LOS RECURSOS HUMANOS A propósito del trabajo en equipo y por objetivos. Un asunto vital

Esta semana, el Consejo Interterritorial, en reunión celebrada en el Ministerio de Sanidad, ha creado una Comisión para que comience los trabajos necesarios para la realización del Libro Blanco de los Recursos Humanos. Humildemente aplaudo la decisión, en tanto en cuanto, decisiones sobre cualquier asunto, aún más este tan delicado, deben estar basadas en reflexiones y marcos filosóficos. De lo contrario, carecerían de base sostenible y, por ende, poco perdurables en el tiempo.

Y si además esa decisión se realiza en un órgano donde están representadas todas las Comunidades, que son aquellas que posteriormente tienen que trasladar las reflexiones a hechos, pues doble aplauso por mi parte.

Una de las cuestiones que debe abordar la Comisión es el del trabajo en equipo y por objetivos. Me sorprende gratamente la inclusión de este punto como algo destacado. Y digo gratamente porque sin duda es un aspecto crucial. Nos podemos perder y regodear en palabras grandilocuentes, que de tanto usarlas acabamos de vaciarlas de contenido. Pero trabajar conjuntamente, coordinadamente es crucial para lograr mayores y mejores eficiencias. Una organización sanitaria no deja de ser un grupo de personas que trabajan juntos, con una serie de recursos, para prestar servicios a otras personas que requieren de los mismos.

El tema del trabajo en equipo ni es baladí ni es sencillo. Una cosa es trabajar conjuntamente a otros y otra muy distinta, lograr equipos que logren altas cotas de rendimiento basándose en aspectos claves como una comunicación efectiva, unos objetivos claros, una participación activa, responsabilidad y cierto nivel de autonomía, y un esmerado cuidado y fomento de las relaciones interpersonales positivas.

Otra cuestión clave es dilucidar que entendemos por equipos de trabajo, pues dentro de las organizaciones sanitarias existen multitud de ellos y entrelazados, siendo este asunto uno de los aspectos más complejos de su organización y gestión. En otras palabras, ¿Hablamos de los equipos “iso-profesionales” (médicos, enfermería, admisión…)?¿Hablamos de equipos médicos por especialidades o multiespecialidades?¿Hablamos de de equipos multidisciplinares?¿O hablamos de todos? Como se dice vulgarmente, “tiene miga el asunto…”.

La complejidad se incrementa si reflexionamos sobre las estructuras, fundamentalmente hospitalarias. La estructura habitual es la división en direcciones de profesionales, clínicos o no (enfermería, médica, admisión, etc). Sin embargo, los procesos clínicos de los pacientes basan su eficiencia en la eficiente organización y coordinación de todos los profesionales que trabajan en un servicio, léase por ejemplo, urgencias, quirófanos...

En otras palabras, el reto es pasar de la agregación de las prácticas de los profesionales como individuos a Grupos Profesionales Integrados en la visión, estrategia y objetivos de la organización.

Todo esto no se consigue de la noche a la mañana. Un interesante informe realizado por el organismo Advisory Board Company, como siempre recogiendo experiencias y planteamientos de cientos de organizaciones a nivel mundial, concluye, entre otras cosas, que para lograr equipos clínicos de alto rendimiento deben darse siete pasos cruciales, los cuales llevan años de trabajo:

- Establecer una visión común y alineada a la de la organización.
- Definir las claves de la cultura común
- Construir el gobierno clínico
- Invertir en entrenamiento de los líderes
- Fijar estándares de servicio
- Establecer remuneración según objetivos de grupo
- Desarrollar elementos de control y seguimiento de los avances

Sólo este punto del informe requiere de un estudio, metodologías, cultura, cambios organizativos de gran calado. Un tema apasionante que, no por complejo, es vital abordarlo, pues es requisito “sine qua non” para la eficiencia y, por tanto, viabilidad, del Sistema Sanitario Universal en el que todos creemos.

En términos humanistas, el éxito pasa por lograr por tanto, una confianza intraequipos que permita lograr mejoras diarias, haciendo mejor lo que ya hacemos bien, dado por hecho, que lo que hacemos peor hay que hacerlo bien.

Al igual que la prescripción eficiente y otros tantos asuntos, que esto ocurra es responsabilidad de todos. Sin excepción.

Antonio Burgueño Jerez

Patrono Fundación Humanismo y Eficiencia

Jefe Unidad Desarrollo y Calidad Concesiones Ribera Salud

TIEMPOS DE CRISIS, TIEMPOS DE CAMBIO

Mediante la presente sugiero que esta crisis, por su intensidad y sobre todo por su duración,  supone el inicio de una nueva era, cuya principal característica es el cambio en sí mismo y la imposibilidad, no solo de predecir lo que va a ocurrir a corto plazo, sino incluso de analizar con profundidad lo sucedido y las causas que lo han motivado.

Con la sucesión de cambios nos mantenemos en un estado de perplejidad permanente que limita nuestra capacidad de adaptación, y entonces tiene lugar un nuevo episodio de cambio, que nos sitúa de nuevo en fase de repolarización.

Sir Ken Robinson afirma que lo que determina nuestra vida no es lo que nos pasa, sino lo que hacemos con lo que sucede. Es momento de abandonar la idea de que estamos en un periodo de transición hacia un nuevo ciclo económico y ponernos manos a la obra, para identificar las claves que nos permitirán afrontar con éxito esta nueva era que ya ha comenzado.

En lo referente a la asistencia sanitaria, es necesario diseñar un nuevo sistema operativo que de soporte a las necesidades reales de nuestra población, que utilice recursos de nuestro tiempo y que consiga  satisfacer las expectativas crecientes, de  usuarios, profesionales  y proveedores de servicios sanitarios.

La nueva medicina debe mirar más hacia la prevención y la predicción que hacia la asistencia. La promoción efectiva de hábitos y estilos de vida saludables y el diagnóstico precoz de las enfermedades es la vía más prometedora para mejorar nuestros indicadores de salud y para hacer sostenible nuestro sistema sanitario. Es necesario que la población asuma un mayor grado de responsabilidad, incluso económica, en el mantenimiento de su estado de salud y en la adhesión a los programas de cribado poblacional de enfermedades ya que ello tiene una traducción directa en el coste del tratamiento de dichos procesos.

En este nuevo escenario de responsabilidad compartida, los centros sanitarios adquieren nuevas funciones distintas de la asistencial, una función docente como Escuelas de pacientes y una función social albergando reuniones con Asociaciones de pacientes obteniendo así la retroalimentación necesaria para asegurarnos de que ofrecemos a los usuarios lo que necesitan

La innovación debe ser el eje central del rediseño de la atención sanitaria. No se trata de reformar, es decir, mejorar los procedimientos existentes, sino de llevar a cabo una verdadera transformación, donde las tecnologías de la información, los nuevos medios de comunicación y la revolución  que ha supuesto la medicina basada en la evidencia optimicen las interacciones entre los usuarios y el sistema y entre los profesionales entre sí.

Los e-campus para pacientes, blogs, foros, comunicación vía Smartphones y otros procedimientos de telemedicina deben ser nuestra práctica asistencial diaria para facilitar al máximo la accesibilidad al sistema y minimizar la alteración de la esfera socio-laboral de los pacientes.

Los esfuerzos individuales han dejado de tener sentido en el siglo XXI. La asistencia sanitaria se basa cada vez más en la creación y la gestión de comunidades (unidades clínicas e institutos) que asumen la planificación individualizada del diagnóstico y tratamiento de las enfermedades más prevalentes, optimizando los recursos existentes.

 Esta transversalidad debe ir unida a la asunción de responsabilidades en la gestión clínica por parte de los profesionales sanitarios, lo que sumado a  la redefinición de las funciones de los miembros de los equipos,  originará niveles más altos de compromiso con la atención sanitaria, y con la sostenibilidad y calidad de la propia Unidad Clínica  y la Institución.

El único camino posible es la excelencia, que debe dejar de ser la visión de las organizaciones para convertirse en la realidad asistencial diaria.  La redefinición de la relación médico-paciente y la formación en inteligencia emocional de nuestros profesionales es la base de la excelencia.

Debemos sacudirnos el desánimo y rescatar los valores de la bioética en un entorno de humanidad y empatía. Es una decisión personal, incluso de rebeldía en estos tiempos aprovechar cada acto médico para crecer como profesional y como persona, pero es una decisión que nos permite recibir mucho más de lo que entregamos gracias a una relación más sincera, cercana y humana a la vez que profesional con nuestros pacientes.

Dr.Lorenzo Rabadán Ruiz
Jefe Unidad de Mama Hospital de Torrejón

EL MEDICO, LA GESTION Y LOS GESTORES. ¿UN VIEJO DEBATE?

Tradicionalmente vivimos en Las organizaciones sanitarias una aparente difícil convivencia entre los clínicos y los gestores. Y digo aparente porque en realidad no existe contraposición entre los planteamientos de unos y otros. Entre otras cosas porque los clínicos tienen entre sus responsabilidades la correcta gestión de los recursos ante la toma de sus decisiones. Por lo tanto, no hay conflicto entre la correcta gestión de los recursos y la buena práctica asistencial.

Sólo de la colaboración y trabajo en equipo puede salir un mejor servicio eficiente al paciente. Ambos equipos profesionales están condenados a convivir y han de realizar un ejercicio de entendimiento que lleve a la generación de una confianza mutua, en primera instancia y, consecuentemente, en la organización.

Hay factores que dificultan el entendimiento, la comprensión de unos y otros. Uno de ellos es la difícil jerga que ambas profesiones utilizan, y que puede y debe verse superada.

La base de la reflexión de hoy está extraida del libro “Gestión clínica, Manual para médicos, enfermeras y personal sanitario, editorial Massón”, de Tony White. Quiero destacar, por su interés, dos preguntas que en elmismo se plantean:

- ¿Cómo pueden ayudar los médicos a los gestores? y

- ¿Cómo pueden ayudar los gestores a los médicos?
Las reflexiones consecuentes son, de manera resumida, las siguientes:

- Los gestores deben ayudar a los médicos a desarrollar su liderazgo, renunciando, aparentemente, en parte al suyo propio. Y digo aparentemente porque en realidad es una apuesta por el liderazgo servidor proclamado por Roberto K. Greenleaf. Es el único liderazgo posible ellos gestores en el entorno sanitario.

- En cualquier otra industria el liderazgo claro es de los gestores. Sin embargo, en este sector, ese liderazgo corresponde a los médicos. Hay que aplicar lo que podríamos denominar gestión inversa.

- El gestor debe:

- Crear organizaciones de trabajo innovadoras, con buenas condiciones de trabajo, y el médico colaborar en ello.

- Asimismo debe marcar objetivos y establecer una planteamiento estratégico para la organización sanitaria.

- Debe promover la comunicación efectiva y la participación efectiva.

- Debe contribuir al desarrollo de la profesión médica.

- Debe hacer un esfuerzo para comprender el punto de vista de los médicos.

- Por su parte el médico debe implicarse en la gestión en tanto en cuanto es un gestor de recursos y, debe comprender que es un gestor de dinero. El debate está en definir y precisar qué supone que el médico se implique en la gestión y cómo hacerlo.

- Debe pues concienciarse de la repercusión de sus decisiones.

- Debe informar adecuadamente a los gestores de todo aquello que pueda afectar a la gestión y a su trabajo.

- Ambos deben, insisto, fomentar una cultura de generación de confianza.

Se han realizado  multitud de es estudios sobre el médico y la gestión. Cabe destacar el Informe Griffiths  que ya en 1983 pretendía la introducción de un proceso asistencial efectivo; el informe Cogwheel de 1974, asi como el libro blanco “working for patients” de 1989, el cual analizaba la participación del médico en la gestión.

Quisiera destacar el informe de Cristian Pollitt y sus colaboradores 'the reluctants managers, clinicians and budget in the NHS' publicado en 1988 en la revista Financial Accountability& Management. Su tesis es que la dificultad de integrar a los médicos en la gestión de recursos es el escaso entusiasmo mostrado tanto por los médicos como por los gestores del NHS.

Previa a la existencia del NHS todos los médicos  sabían el precio del material y trabajaban con un presupuesto muy reducido, por lo que conocían realmente lo que significaba proporcionar la debida asistencia con unos estrechos márgenes presupuestarios. En las generaciones sucesivas se ha asociado al servicio asistencial una idea de servicio gratuito, sin pensar para nada en su propia solvencia o en la del Gobierno. Todavía hay gente que opina que no debe hablarse de miedo cuando hay vidas en juego. El problema fundamental de los servicios sanitarios es su incapacidad para dar todo a todos. La insuficiencia financiera es intrínseca a los sistemas sanitarios. Los médicos tradicionalmente han mostrado poco interés por los costes de sus decisiones y la repercusión de estas sobre los recursos. Han sido, pues, malos gestores. La profesión ha descuidado sus propias responsabilidades en este aspecto. El resultado ha sido un importante recorte que, lo mismo, ha llegado tarde.

Sin duda reflexión válida para nuestro país. Y, al igual que la reflexión del Profesor Marañón que publicamos la semana pasada, podrían haber estado escritas hoy.

Lo dejo para la reflexión de cada cual.

Antonio Burgueño Jerez

Patrono de la Fundación Pro Humanismo y Eficiencia.