...CUANDO UN APRETÓN DE MANOS ERA LA "FIRMA DE UN NOTARIO"

Hace unos años mantenía una agradable charla con un veterano alcalde de un pueblo cercano a Talavera sobre la importancia  que tuvo para la economía de las comarcas el mercado de ganados de Talavera de La Reina.

En un momento dado me soltó la siguiente frase que me sonó a lapidaria, por lo contundente de su argumento: "que tiempos aquellos que un apretón de manos era la firma de un notario". Frases que salen así fruto de un saber que sólo los años pueden aportar. Sobra decir que su apretón de manos si era la firma de un notario, como siempre me demostró.

Vivimos en una época donde un si no sabes "si" es un "quizás", un "si" o, incluso, un "ni de coña majete". Es un problema de convivencia y es un problema de generar desconfianza.

El apretón de manos se cerraban acuerdos de palabra, sin necesidad de firma, los cuales según los fundamentos del derecho, tienen validez jurídica. Otra cosa es que en la practica sea imposible su aplicación por ser imposible su demostración. La palabra no tiene valor ni en un juzgado, donde "todo el mundo miente", como me dijo un buen amigo letrado. Y además, salvo que seas testigo, mentir es legal. Impresionante.

En los ámbitos empresariales, políticos y relaciones en las organizaciones en general, y en más ocasiones de las deseadas, se juega con las medias verdades y las mentiras, a decir una cosa y actuar de otra.

No me fío de quien no se toma en serio un acuerdo verbal, un apretón de manos, de quien no tiene palabra. Son gente tóxica y deben ser desechadas de nuestras vidas en la medida de lo posible.

Y cada vez la  tendencia a no cumplir la palabra que se da es mayor. Y eso genera inestabilidad y desconfianza en las relaciones. Genera expectativas falsas y malos entendidos. Un "si" puede ser un "no" o un "tal vez", o pretendía ser un "si" que luego es un "no", pero que se deja pensar que es un "si". Una locura.

Cumplir que el apretón de manos supone tener valores y actuar conforme a ellos. Clave del comportamiento humano. Ya lo decía Aristóteles, que para el el cuarto valor era la fortaleza de carácter para actuar conforme a ellos. Es decir: ser valientes, pues actuar conforme uno cree puede traer consecuencias negativas, al menos a corto plazo.

Si a esto le unimos las emociones destructivas que en otras ocasiones hemos comentado en este blog, lo que se queda es una mezcla explosiva que hace difícil las relaciones personales. En las que incluyo las profesionales, pues también son personales con un contenido profesional, pero personales indudablemente.

A falta de moral y ética, Estamos queriendo sustituir las normas de comportamiento por normativa y legislación. Y no se puede regular el comportamiento a base de decreto ley, normativa, etc. No se puede imponer, por ejemplo, la ética a base de códigos de conducta. Debería salir de cada cual y ser raro aquel que no se comporte conforme a las normas no escritas que suponen la ética.

Y así crece incesantemente el acerbo legislativo para buscar un objetivo que es incapaz de conseguir. Esta semana Diario Medico titulaba un artículo con unas palabras de Javier Urra: "O educamos en valores o no ganamos para normas". Pues eso. Esta claro.

Para nosotros esto es la esencia de la vida, personal y profesional, lo que de verdad cuenta y queda. Por eso seguiremos dedicando tiempo, esfuerzo a esta "nimiedad". Y, por cierto: presumimos de relacionarnos con muchas personas en las que confiamos y de la que nos fiamos de "su apretón de manos".  Lo ponemos encima de la mesa por aquel dicho muy cierto de que "toda generalización conlleva injusticia".

Antonio Burgueño Jerez

REFLEXIONES SOBRE LA PROPUESTA DEL LIBRO BLANCO DE LOS RECURSOS HUMANOS A propósito del trabajo en equipo y por objetivos. Un asunto vital

Esta semana, el Consejo Interterritorial, en reunión celebrada en el Ministerio de Sanidad, ha creado una Comisión para que comience los trabajos necesarios para la realización del Libro Blanco de los Recursos Humanos. Humildemente aplaudo la decisión, en tanto en cuanto, decisiones sobre cualquier asunto, aún más este tan delicado, deben estar basadas en reflexiones y marcos filosóficos. De lo contrario, carecerían de base sostenible y, por ende, poco perdurables en el tiempo.

Y si además esa decisión se realiza en un órgano donde están representadas todas las Comunidades, que son aquellas que posteriormente tienen que trasladar las reflexiones a hechos, pues doble aplauso por mi parte.

Una de las cuestiones que debe abordar la Comisión es el del trabajo en equipo y por objetivos. Me sorprende gratamente la inclusión de este punto como algo destacado. Y digo gratamente porque sin duda es un aspecto crucial. Nos podemos perder y regodear en palabras grandilocuentes, que de tanto usarlas acabamos de vaciarlas de contenido. Pero trabajar conjuntamente, coordinadamente es crucial para lograr mayores y mejores eficiencias. Una organización sanitaria no deja de ser un grupo de personas que trabajan juntos, con una serie de recursos, para prestar servicios a otras personas que requieren de los mismos.

El tema del trabajo en equipo ni es baladí ni es sencillo. Una cosa es trabajar conjuntamente a otros y otra muy distinta, lograr equipos que logren altas cotas de rendimiento basándose en aspectos claves como una comunicación efectiva, unos objetivos claros, una participación activa, responsabilidad y cierto nivel de autonomía, y un esmerado cuidado y fomento de las relaciones interpersonales positivas.

Otra cuestión clave es dilucidar que entendemos por equipos de trabajo, pues dentro de las organizaciones sanitarias existen multitud de ellos y entrelazados, siendo este asunto uno de los aspectos más complejos de su organización y gestión. En otras palabras, ¿Hablamos de los equipos “iso-profesionales” (médicos, enfermería, admisión…)?¿Hablamos de equipos médicos por especialidades o multiespecialidades?¿Hablamos de de equipos multidisciplinares?¿O hablamos de todos? Como se dice vulgarmente, “tiene miga el asunto…”.

La complejidad se incrementa si reflexionamos sobre las estructuras, fundamentalmente hospitalarias. La estructura habitual es la división en direcciones de profesionales, clínicos o no (enfermería, médica, admisión, etc). Sin embargo, los procesos clínicos de los pacientes basan su eficiencia en la eficiente organización y coordinación de todos los profesionales que trabajan en un servicio, léase por ejemplo, urgencias, quirófanos...

En otras palabras, el reto es pasar de la agregación de las prácticas de los profesionales como individuos a Grupos Profesionales Integrados en la visión, estrategia y objetivos de la organización.

Todo esto no se consigue de la noche a la mañana. Un interesante informe realizado por el organismo Advisory Board Company, como siempre recogiendo experiencias y planteamientos de cientos de organizaciones a nivel mundial, concluye, entre otras cosas, que para lograr equipos clínicos de alto rendimiento deben darse siete pasos cruciales, los cuales llevan años de trabajo:

- Establecer una visión común y alineada a la de la organización.
- Definir las claves de la cultura común
- Construir el gobierno clínico
- Invertir en entrenamiento de los líderes
- Fijar estándares de servicio
- Establecer remuneración según objetivos de grupo
- Desarrollar elementos de control y seguimiento de los avances

Sólo este punto del informe requiere de un estudio, metodologías, cultura, cambios organizativos de gran calado. Un tema apasionante que, no por complejo, es vital abordarlo, pues es requisito “sine qua non” para la eficiencia y, por tanto, viabilidad, del Sistema Sanitario Universal en el que todos creemos.

En términos humanistas, el éxito pasa por lograr por tanto, una confianza intraequipos que permita lograr mejoras diarias, haciendo mejor lo que ya hacemos bien, dado por hecho, que lo que hacemos peor hay que hacerlo bien.

Al igual que la prescripción eficiente y otros tantos asuntos, que esto ocurra es responsabilidad de todos. Sin excepción.

Antonio Burgueño Jerez

Patrono Fundación Humanismo y Eficiencia

Jefe Unidad Desarrollo y Calidad Concesiones Ribera Salud

GESTORES SANITARIOS ENTRE LA EVIDENCIA CIENTÍFICA, LA EFICIENCIA Y LOS VALORES.

Todos los países de nuestro entorno han sufrido grandes cambios en la estructura social. A saber: la ampliación de las clases medias, el acceso masivo de la mujer al mercado remunerado, la transformación de las relaciones jerárquicas familiares, el envejecimiento poblacional, las enfermedades crónicas, entre otras, que han transformado valores considerados tradicionales.

 Además, en las últimas décadas ha sido evidente el aumento de las necesidades sanitarias y, en un sinfín de situaciones personales y colectivas resulta difícil referirnos a éstas de forma exclusiva, ya que el mayor nivel cultural genera en los ciudadanos nuevas expectativas y un cambio en la vivencia de la salud y de la enfermedad, así como una nueva visión sobre los servicios sanitarios. Estos cambios no sólo han sido debidos a avances de las ciencias biomédicas, sino que también la organización sanitaria, la salud pública, las condiciones de vida y sobre todo la cultura y la educación han contribuido a su implantación. Los servicios sanitarios han de dar respuesta a nuevos deseos y expectativas, inclusive viendo los servicios sanitarios como bienes de consumo. 

Para mantener la compleja estructura sanitaria debemos de preguntarnos si estamos preparados para asumir el impacto económico de la misma. Estamos obligados a la búsqueda de la eficiencia en un sistema que se mueve tomando decisiones ante la complejidad, la variabilidad, la incertidumbre, el riesgo y la oportunidad, ante alternativas diagnósticas, terapéuticas y necesidades sanitarias no siempre definidas y cambiantes.

Ya no se trata solo de ser eficaces y eficientes, sino también de saber asumir las implicaciones éticas de nuestras decisiones, incluido el haber conseguido trasformar enfermedades mortales en enfermos crónicos y dependientes, exigiendo, a veces, a la medicina un todo se puede. En la otra parte de la balanza está la evidencia de que, a pesar de los avances de la medicina, la tasa de mortalidad mundial sigue siendo del 100 por cien.

La eficiencia en los sistemas sanitarios de financiación pública, como es el español, no solo es fundamental para la viabilidad del mismo, sino que se convierte en un imperativo ético, más en un entorno donde el 40% de los costes están relacionados con la obtención de datos y gestión de la información, y donde cabe preguntarse si está garantizada toda la práctica clínica, en términos de calidad científica o si existe evidencia científica para todo cuanto hacemos. Las estancias hospitalarias inapropiadas suponen más del 25% del total y los ingresos inapropiados hasta el 27 %. Además somos el segundo país europeo en consumo de antibióticos según el Instituto Sueco para el control de las enfermedades infecciosas.

 Parece que la práctica clínica basada en la evidencia científica y la búsqueda de la eficiencia deben considerarse necesarias. Pero a más de la eficiencia, la ética. La existencia de recursos sanitarios limitados plantea problemas éticos a la sociedad y a los profesionales sanitarios en relación con la interrupción o moderación del esfuerzo terapéutico. Además, la formación sanitaria tradicional no ha preparado al profesional para afrontar este tipo de problemas.

No podemos obviar que la ciencia médica y las organizaciones para la prestación de servicios sanitarios han avanzado en las últimas décadas más que en toda la historia de la humanidad y a la vez, en ninguna época como en la actual se han planteado tantos y tan complejos dilemas éticos a los profesionales sanitarios. El dilema ético en la limitación del esfuerzo terapéutico ante recursos sanitarios limitados se basa en que la utilización de ellos en un paciente, lleva implícito negarlos a otro, dada su limitación. 

Pero también existe dilema ético al definir hacia donde debe ir el dinero de la investigación sanitaria pública: ¿en qué medicamentos se ha de invertir?, ¿se debe investigar en la obesidad y en su tratamiento o por el contrario debemos invertir en salud pública?, ¿invertir en transplantes o en conocer mejor la enfermedad de Alzheimer?, ¿concienciar sobre el electromagnetismo o sobre los accidentes de tráfico?, ¿investigar sobre la hormona que regula el apetito, sobre la infertilidad y la impotencia masculina o sobre otros medicamentos?, ¿Cómo se financiarán los nuevos tratamientos con terapias génicas y como se generará el debate ético sobre sus indicaciones?. ¿Qué tipo de impuestos y quién los soportará para mantener el sistema sanitario público?, etc.

Lamentablemente, la medicina actual que compagina las mayores cotas de eficacia de toda la historia de la humanidad en el tratamiento de las enfermedades y sus consecuencias, vive en un mundo en el que la queja mayor es la deshumanización. La medicina basada solo en hechos científicos resulta vacía si no se incorporan valores, en especial en la asistencia a los mayores, enfermos crónicos y otros colectivos, entendidas las necesidades en términos de calidad de vida, apoyo social y continuidad de la asistencia. Y aquí está una reflexión a los gestores sanitarios: de gestionar organizaciones sanitarias y enfermedades a gestionar necesidades de las personas enfermas.

En breve espacio de tiempo hemos pasado de la gestión sanitaria de la eficacia, a la gestión sanitaria de la eficiencia, como imperativo ético, estando en los albores de la gestión sanitaria de las voluntades, los comportamientos y los valores. Además este es un debate del que no pueden ser ajenas las Universidades y las autoridades sanitarias y sociales. La educación es un hecho y una función social que juega un rol decisivo en la incorporación de valores, saberes y técnicas de una determinada civilización y se identifica, en nuestros días como uno de los fenómenos más rentables desde el punto de vista sanitario y social. 

Ante un clásico sistema sanitario y un nuevo modelo social, el abordaje del nuevo marco sanitario ha de ser multidisciplinar y no exclusivamente médico, ni hospitalario. Todos los profesionales de las ciencias de la salud han de tejer una red de servicios que tengan como centro las necesidades de los ciudadanos enfermos y de sus familias.

Virgilio sentenciaba que “la fortuna ayuda a los que se atreven”, pero ¿los Gestores de la Salud estamos preparados para ello? ¿Nos atrevemos a lidiar este cambio e ir más allá de la búsqueda de la eficiencia ? Pues bien, lideremos este cambio que pasa por poner al paciente y su entorno en el centro del amplio sistema sanitario y, a la vez garantizar la aplicación de prácticas adecuadas y eficientes, utilizando las nuevas tecnologías y la comunicación para compartir resultados. No solo será suficiente, en un futuro, ser eficientes o aportar dinero al sistema sanitario, harán falta más sensibilidades y talento social, unidos a la valentía de afrontar cambios, incluidos el del rol y perfil del gestor sanitario en el futuro.

Mariano Guerrero. Director de Planificación y Proyectos de Ribera Salud grupo y  Secretario de la Junta Directiva de SEDISA