UNA VISION HUMANISTA DE LA ECONOMIA (EFECTO) Y LA SANIDAD: LAS CONDUCTAS DE TODOS COMO CAUSA

A nadie se le escapa, que la realidad sanitaria actual está condicionada por el contexto económico y social de la cual es parte. Y, aunque parezca “de Perogrullo” he entendido oportuno destacarlo. Y ojo, que no estoy hablando de crisis, pues entiendo más oportuno hablar de la mayor escasez de recursos, los cuales son siempre finitos.

Y, aunque a algunos les cueste mucho enlazar la sanidad con la economía, la misma es humanista por definición. Ya a principios del siglo XX, el economista Alfred Marshall describió la economía como “El estudio de la humanidad en las actividades ordinarias de la vida”. Galbraith añadía que el concepto clave de la economía es la “escasez, que no debe confundirse con pobreza”.  Esto es cierto, ya que los deseos humanos son casi ilimitados y todas las sociedades tienen cantidades limitadas de recursos.  Y la prestación sanitaria, pública o privada,  no es ajeno a ello, obviamente. El debate de la insuficiencia financiera de la sanidad es, pues intrínseco a la misma, como actividad humana que es.

Por tanto, y desde el punto de vista de las decisiones económicas, se toman millones de ellas diariamente en nuestra sanidad. Lo hacemos todos, casi sin darnos cuenta. Y de nuestras decisiones depende la economía sanitaria de nuestro país.

La salud económica de nuestra sanidad, en esencia, es la resultante de la agregación de todas las decisiones y actuaciones de todos los actores del sistema. En otras palabras, es la consecuencia de las conductas individuales y colectivas en las diferentes situaciones y roles que jugamos. Todo ello condicionado, a su vez, por las emociones, percepciones, reflexiones, sentimientos, deseos, necesidades, nuestra propia historia... compleja cuestión por tanto.

Esta realidad queda oculta tras una compleja jerga económica, ya sea de la macroeconómica o de la propia de la gestión de las organizaciones. La misma no deja de ser condicionantes que alejan a la población en general y a los profesionales sanitarios en particular de una visión más sencilla y realista y cotidiana de la economía.

En resumen, la sanidad la hacemos todos, cada uno en su ámbito de responsabilidad, y todos juntos tenemos que ser capaces de hacer la mejor sanidad posible con los recursos siempre escasos, y que enmarcan nuestras decisiones. De ello depende la salud económica de nuestra sanidad. Y hay margen para el debate, pero obviar ciertas realidades puede llevarnos a planteamientos, cuanto menos poco realistas. No nos olvidemos. Teniendo esta premisa clara estamos en condiciones de enriquecernos con el debate. 

 

Antonio Burgueño Jerez

Patrono Fundación Pro Humanismo y Eficiencia en la Sanidad

A PROPOSITO DEL LIBRO BLANCO DE LOS RECURSOS HUMANOS (III). NO LO LLAMEMOS INCENTIVOS. SOMOS PROFESIONALES

Reflexión de un profesional (ficticio)… aportando al debate en forma de hipotética carta

 

Estimado Sr/a:

Recientemente ha sido publicado que el Ministerio está impulsando un informe para estudiar planteamientos de mejora de la gestión de los Recursos Humanos. Grata noticia, la mera intención me congratula, y deseo que sea una iniciativa de éxito, por el bien de todos. Sólo un matiz, que no emborrona la iniciativa: lo de “Recursos Humanos” me asusta un poco, pues me duele sentirme recurso. Prefiero que se hable de los Equipos Profesionales.

Uno de los aspectos críticos que el Libro Blanco de los Recursos Humanos es el tema de la retribución. Me gustaría que se hiciera justicia y de verdad gane más el que mejor trabaje, y  no el que más hace, pues no necesariamente la cantidad corresponde con la calidad. Es más humano.

Si me permite quiero trasladarle unas reflexiones al respecto, por si pudieran ser de su consideración. Quiero aclarar que no hablo como individuo, sino que estas reflexiones están realizadas en clave colectiva, pensando en lo mejor para todos.

Me gustaría que no me hablaran de “incentivos”, es un término deshumanizado y me rebaja profesionalmente, pues mal profesional es aquel que sólo se mueve por recibir algo, como una gramola de las antiguas, que sólo sonaba si se le echaban monedas. Mi incitación a hacer algo está más en mis ilusiones,  mi compromiso con mi trabajo, mi organización, con nuestros pacientes. Está en definitiva en nuestra parte humana, que está muy por encima de lo pecuniario. No permitamos por tanto, que los incentivos perviertan la profesionalidad.

Soy feliz cuando hago cosas que tocan mis emociones, que me ilusionen. Y cuando lo hago en un marco que me siento respetado, valorado, integrado en un equipo, donde aprendo y me supero día a día. Me motivo tremendamente, y mis emociones y sentimientos adquieren un grado imposible de lograr con recompensas materiales.

Y sí, quiero que me den lo que me merezco, es parte del respeto, y que usted me exprese su respeto y agradecimiento compartiendo conmigo los frutos de nuestro esfuerzo. Pero por favor, le ruego no me incentiven. Soy persona.

Sé qué no es fácil conseguir que esto ocurra, que le pido que sea un líder humanista y todo lo que supone: que usted este también ilusionado, que tenga valores, que sepa organizar y hacer crecer a las personas y a los equipos. Pero estese usted tranquilo, porque no le pido que sea usted perfecto. Nadie lo es, aunque algunos intenten serlo, pero créame que esas personas me hacen desconfíe de ellas, algo ocultan, pues como dice el dicho "nadie es perfecto". Además que ser perfecto es, simplemente, aburrido, pues lo bonito en la vida es levantarse y luchar por ser mejor y lograr nuestros deseos, deseos legítimos que como personas tenemos y debemos tener. Yo lo tengo claro. Yo comprendí a Ronaldo cuando dijo que estaba triste. Claro, es humano, y cuando ya lo tienes todo te queda un vacío triste.. Los humanos necesitamos deseos e ilusiones.

En definitiva si le pido que lidere y gestione por emociones, le aseguró que todos juntos lograremos metas con el esfuerzo que tal vez ni nos imaginábamos. Y creceremos como personas y como profesionales. Y lo que es más importante, como equipo.

Quiero luchar con usted por hacer una Sanidad mejor cada día. Creo en ello, pero deseo ver su generosidad y agradecimiento compartiendo el éxito del mismo. ¿Sabía usted que Microsoft es la compañía con más millonarios porque aceptaron ser remunerados con acciones cuando estas apenas valían nada? Ya sé que puede malinterpretarse este ejemplo en un entorno sanitario, sobre todo si es público, pero confío en que usted sabrá interpretarlo adecuadamente y trasladarlo a nuestra realidad.

Créame qué esto es hacer realidad y práctico aquello que tanto se cacarea. Si sólo actuáramos por premios, como los animales, parte de estar potenciando el materialismo más denigrante, corremos el riesgo de que los mismos tengan un efecto perverso.

Todos hemos visto y vivido situaciones en las que las personas han dado lo mejor de sí por conseguir un fin común, como, por ejemplo, salvar su empresa aceptando incluso cobrar mas tarde e incluso apoyando reducciones salariales. Parece increíble, pero ocurre cuando de verdad se trabajen equipo, se confía en el equipo directivo y la organización sabe reconocer y devolver el esfuerzo realizado.

He oído muchas veces que esta reflexión es un mero juego de palabras. Lo acepto, pero si me he lanzado a escribirle esta carta es porque estoy convencido de que usted apreciara la gran diferencia que para mi supone el oír gracias por su esfuerzo, queremos compartir el resultado que juntos podemos lograr, mediante un ingreso extraordinario (u otro método), el cual por honestidad y claridad fijamos antes de iniciar el esfuerzo, frente a oír “si logra sus objetivos tendrá su caramelo... perdón, incentivo (me traiciona el subconsciente). En definitiva, gánese  mi confianza como líder y como organización.

Yo, por mi parte confío en usted. Créame que todos juntos podemos hacer una organización más humana cada día y, con ello, superarnos y lograr grandes objetivos, y crecer como personas.

¿Idealista o irrealista? Me confieso idealista, como humano tengo derecho a tenerlos. Es más, los necesito para vivir.

Atentamente

Un empleado idealista.

Antonio Burgueño Jerez

Patrono Fundación Pro Humanismo y Eficiencia en la Sanidad

REFLEXIONES SOBRE LA PROPUESTA DEL LIBRO BLANCO DE LOS RECURSOS HUMANOS (II) A propósito de la Formación: Una oportunidad para hacerla eficiente

En este post quiero seguir reflexionando sobre el libro blanco de los Recursos Humanos impulsado por el Ministerio y porque entiendo como una buena propuesta la elaboración de un Libro Blanco de los Recursos Humanos es una iniciativa digna de ser aplaudida.

En esta ocasión quiero detenerme en otro aspecto crucial del mismo: La formación, la cual tiene multitud de aristas y de fases a lo largo de la vida profesional. Y así mismo en la misma intervienen multitud de personas y organismos, públicos, privados y, dentro de ellos, de todo tipo. Quiero centrarme en la formación del profesional en ejercicio en los diferentes centros sanitarios.

La formación o capacitación para el desarrollo profesional es la mejor herramienta que se dispone para lograr que surjan y se produzcan tanto cambios como mejoras en la práctica asistencial actual hacia mayores eficiencias, así como mejoras a nivel organizacional.

De manera sucinta y desde mi punto de vista, el objetivo no puede ser otro que hacer una formación más eficiente. Más útil.

Anualmente, tanto las entidades sanitarias públicas como privadas disponen un presupuesto nada desdeñable destinado a la formación de sus profesionales. Presupuesto que es de los primeros en ser recortado cuando vienen mal dadas. Como pasa actualmente. Y lo es porque tradicionalmente ha sido interpretado y concebido como un gasto, de nulo o pequeño retorno. Porque la formación en la actualidad, habitualmente, es un gasto sin retorno, en palabras de mi buen amigo y gran profesional Manuel Otero, de la empresa Manpower, empresa que busca en sus servicio profesionales el mayor posible en el retorno de la inversión que sus clientes hacen en sus servicios.

Irónicamente, la capacitación, bien gestionada, debe convertirse en la gran herramienta de cambio cultural y dinamitador de cambios organizativos que lleven a una sanidad pública viable, en términos de recursos necesarios. Es decir, que lo que se trabaje en la acción formativa sea realmente aplicado al día siguiente en el puesto de trabajo.

En un diagnóstico rápido personal (aunque fruto de años de trabajo en los sistemas sanitarios subjetivo, entre otras cuestiones como formador, subjetivo), podemos concluir que la formación sanitaria en la actualidad se caracteriza, en general, porque:

- Los programas formativos carecen de estudio de necesidades previo, que ayude a “afinar el tiro” los mismos y con ello, “afinar la inversión”.

- Carece, en términos generales, de un alineamiento a las necesidades reales del sistema sanitario y las necesidades de desarrollo profesional consecuentes.

- La duración y contenidos de los mismos se estudian y analizan de manera aislada e individual, lejos de hacerse en un enfoque global que dejen sopesar mejor su oportunidad.

- Las metodologías de impartición que se emplean no suelen ser las más adecuadas a las necesidades reales.

- Las estructuras administrativas encarecen el coste de la misma.

- No pocas veces, carecen de un enfoque práctico en contenidos y métodos formativos.

- Carecen de planteamientos y metodologías para lograr que lo que se pretende formar sea transferido y útil al puesto de trabajo.

La transferencia al puesto: la utilidad práctica de la formación

Este aspecto, el de la transferencia de la información ha sido una cuestión de estudio y trabajo. T- Baldwin y K.Ford publicaron un estudio donde se dibujaba la curva de la transferencia del aprendizaje, donde concluían que al finalizar un periodo de 12 meses de la acción formativa, tan  sólo se utilizaba una media del 15% de lo aprendido. Y eso hablando de programas formativos que partían de estudios de necesidades. Datos para pensar, sin duda.

Hemos de evolucionar por tanto, nuestros planteamientos de la formación superando el concepto de “enseñar”, apostando por generar un clima de “aprendizaje continuo”, aplicando aquella máxima de “lo escucho y lo olvido, lo veo y lo recuerdo, lo hago y lo comprendo”

Reinventemos pues la formación e invirtamos con ello en una sanidad que mejore su eficiencia y calidad día a día. Aprovechemos la oportunidad. Estamos obligados.

Antonio Burgueño Jerez

Patrono Fundación Pro Humanismo y Eficiencia en la Sanidad

Jefe Desarrollo de Negocio y Calidad Concesiones Ribera Salud

REFLEXIONES SOBRE LA PROPUESTA DEL LIBRO BLANCO DE LOS RECURSOS HUMANOS A propósito del trabajo en equipo y por objetivos. Un asunto vital

Esta semana, el Consejo Interterritorial, en reunión celebrada en el Ministerio de Sanidad, ha creado una Comisión para que comience los trabajos necesarios para la realización del Libro Blanco de los Recursos Humanos. Humildemente aplaudo la decisión, en tanto en cuanto, decisiones sobre cualquier asunto, aún más este tan delicado, deben estar basadas en reflexiones y marcos filosóficos. De lo contrario, carecerían de base sostenible y, por ende, poco perdurables en el tiempo.

Y si además esa decisión se realiza en un órgano donde están representadas todas las Comunidades, que son aquellas que posteriormente tienen que trasladar las reflexiones a hechos, pues doble aplauso por mi parte.

Una de las cuestiones que debe abordar la Comisión es el del trabajo en equipo y por objetivos. Me sorprende gratamente la inclusión de este punto como algo destacado. Y digo gratamente porque sin duda es un aspecto crucial. Nos podemos perder y regodear en palabras grandilocuentes, que de tanto usarlas acabamos de vaciarlas de contenido. Pero trabajar conjuntamente, coordinadamente es crucial para lograr mayores y mejores eficiencias. Una organización sanitaria no deja de ser un grupo de personas que trabajan juntos, con una serie de recursos, para prestar servicios a otras personas que requieren de los mismos.

El tema del trabajo en equipo ni es baladí ni es sencillo. Una cosa es trabajar conjuntamente a otros y otra muy distinta, lograr equipos que logren altas cotas de rendimiento basándose en aspectos claves como una comunicación efectiva, unos objetivos claros, una participación activa, responsabilidad y cierto nivel de autonomía, y un esmerado cuidado y fomento de las relaciones interpersonales positivas.

Otra cuestión clave es dilucidar que entendemos por equipos de trabajo, pues dentro de las organizaciones sanitarias existen multitud de ellos y entrelazados, siendo este asunto uno de los aspectos más complejos de su organización y gestión. En otras palabras, ¿Hablamos de los equipos “iso-profesionales” (médicos, enfermería, admisión…)?¿Hablamos de equipos médicos por especialidades o multiespecialidades?¿Hablamos de de equipos multidisciplinares?¿O hablamos de todos? Como se dice vulgarmente, “tiene miga el asunto…”.

La complejidad se incrementa si reflexionamos sobre las estructuras, fundamentalmente hospitalarias. La estructura habitual es la división en direcciones de profesionales, clínicos o no (enfermería, médica, admisión, etc). Sin embargo, los procesos clínicos de los pacientes basan su eficiencia en la eficiente organización y coordinación de todos los profesionales que trabajan en un servicio, léase por ejemplo, urgencias, quirófanos...

En otras palabras, el reto es pasar de la agregación de las prácticas de los profesionales como individuos a Grupos Profesionales Integrados en la visión, estrategia y objetivos de la organización.

Todo esto no se consigue de la noche a la mañana. Un interesante informe realizado por el organismo Advisory Board Company, como siempre recogiendo experiencias y planteamientos de cientos de organizaciones a nivel mundial, concluye, entre otras cosas, que para lograr equipos clínicos de alto rendimiento deben darse siete pasos cruciales, los cuales llevan años de trabajo:

- Establecer una visión común y alineada a la de la organización.
- Definir las claves de la cultura común
- Construir el gobierno clínico
- Invertir en entrenamiento de los líderes
- Fijar estándares de servicio
- Establecer remuneración según objetivos de grupo
- Desarrollar elementos de control y seguimiento de los avances

Sólo este punto del informe requiere de un estudio, metodologías, cultura, cambios organizativos de gran calado. Un tema apasionante que, no por complejo, es vital abordarlo, pues es requisito “sine qua non” para la eficiencia y, por tanto, viabilidad, del Sistema Sanitario Universal en el que todos creemos.

En términos humanistas, el éxito pasa por lograr por tanto, una confianza intraequipos que permita lograr mejoras diarias, haciendo mejor lo que ya hacemos bien, dado por hecho, que lo que hacemos peor hay que hacerlo bien.

Al igual que la prescripción eficiente y otros tantos asuntos, que esto ocurra es responsabilidad de todos. Sin excepción.

Antonio Burgueño Jerez

Patrono Fundación Humanismo y Eficiencia

Jefe Unidad Desarrollo y Calidad Concesiones Ribera Salud

TIEMPOS DE CRISIS, TIEMPOS DE CAMBIO

Mediante la presente sugiero que esta crisis, por su intensidad y sobre todo por su duración,  supone el inicio de una nueva era, cuya principal característica es el cambio en sí mismo y la imposibilidad, no solo de predecir lo que va a ocurrir a corto plazo, sino incluso de analizar con profundidad lo sucedido y las causas que lo han motivado.

Con la sucesión de cambios nos mantenemos en un estado de perplejidad permanente que limita nuestra capacidad de adaptación, y entonces tiene lugar un nuevo episodio de cambio, que nos sitúa de nuevo en fase de repolarización.

Sir Ken Robinson afirma que lo que determina nuestra vida no es lo que nos pasa, sino lo que hacemos con lo que sucede. Es momento de abandonar la idea de que estamos en un periodo de transición hacia un nuevo ciclo económico y ponernos manos a la obra, para identificar las claves que nos permitirán afrontar con éxito esta nueva era que ya ha comenzado.

En lo referente a la asistencia sanitaria, es necesario diseñar un nuevo sistema operativo que de soporte a las necesidades reales de nuestra población, que utilice recursos de nuestro tiempo y que consiga  satisfacer las expectativas crecientes, de  usuarios, profesionales  y proveedores de servicios sanitarios.

La nueva medicina debe mirar más hacia la prevención y la predicción que hacia la asistencia. La promoción efectiva de hábitos y estilos de vida saludables y el diagnóstico precoz de las enfermedades es la vía más prometedora para mejorar nuestros indicadores de salud y para hacer sostenible nuestro sistema sanitario. Es necesario que la población asuma un mayor grado de responsabilidad, incluso económica, en el mantenimiento de su estado de salud y en la adhesión a los programas de cribado poblacional de enfermedades ya que ello tiene una traducción directa en el coste del tratamiento de dichos procesos.

En este nuevo escenario de responsabilidad compartida, los centros sanitarios adquieren nuevas funciones distintas de la asistencial, una función docente como Escuelas de pacientes y una función social albergando reuniones con Asociaciones de pacientes obteniendo así la retroalimentación necesaria para asegurarnos de que ofrecemos a los usuarios lo que necesitan

La innovación debe ser el eje central del rediseño de la atención sanitaria. No se trata de reformar, es decir, mejorar los procedimientos existentes, sino de llevar a cabo una verdadera transformación, donde las tecnologías de la información, los nuevos medios de comunicación y la revolución  que ha supuesto la medicina basada en la evidencia optimicen las interacciones entre los usuarios y el sistema y entre los profesionales entre sí.

Los e-campus para pacientes, blogs, foros, comunicación vía Smartphones y otros procedimientos de telemedicina deben ser nuestra práctica asistencial diaria para facilitar al máximo la accesibilidad al sistema y minimizar la alteración de la esfera socio-laboral de los pacientes.

Los esfuerzos individuales han dejado de tener sentido en el siglo XXI. La asistencia sanitaria se basa cada vez más en la creación y la gestión de comunidades (unidades clínicas e institutos) que asumen la planificación individualizada del diagnóstico y tratamiento de las enfermedades más prevalentes, optimizando los recursos existentes.

 Esta transversalidad debe ir unida a la asunción de responsabilidades en la gestión clínica por parte de los profesionales sanitarios, lo que sumado a  la redefinición de las funciones de los miembros de los equipos,  originará niveles más altos de compromiso con la atención sanitaria, y con la sostenibilidad y calidad de la propia Unidad Clínica  y la Institución.

El único camino posible es la excelencia, que debe dejar de ser la visión de las organizaciones para convertirse en la realidad asistencial diaria.  La redefinición de la relación médico-paciente y la formación en inteligencia emocional de nuestros profesionales es la base de la excelencia.

Debemos sacudirnos el desánimo y rescatar los valores de la bioética en un entorno de humanidad y empatía. Es una decisión personal, incluso de rebeldía en estos tiempos aprovechar cada acto médico para crecer como profesional y como persona, pero es una decisión que nos permite recibir mucho más de lo que entregamos gracias a una relación más sincera, cercana y humana a la vez que profesional con nuestros pacientes.

Dr.Lorenzo Rabadán Ruiz
Jefe Unidad de Mama Hospital de Torrejón

15 DETERMINANTES DE LA CONFIANZA PARA MEJORAR Y MEDIR Caminando hacia el Humanismo Práctico

Ser un humanista cotidiano supone adoptar una serie de conductas y actitudes, y actuar conforme a una serie de valores personales claramente definidos. Pero como reza el dicho “la mujer del César no sólo tiene que serlo, sino parecerlo"  Es decir, que el humanista práctico, como individuo, debe ser percibido como tal por los demás. Debe generar percepciones positivas. Debe, en otras palabras, transmitir confianza, partiendo lógicamente de una confianza en uno mismo.

¿Qué determina una percepción de confianza en los demás? Saber responder a esa pregunta es clave para poder saber qué aspectos de nuestro comportamiento podemos mejorar y, además, nos permite medir la confianza generada en función de los mismos. En la Fundación Pro  Humanismo y Eficiencia hemos realizado un estudio que define las que entendemos son los quince  determinantes principales de la percepción de la misma.



Antonio Burgueño Jerez

Director de Desarrollo de Negocio y Calidad Concesiones Ribera Salud

     Patrono de la Fundación Pro Humanismo y Eficiencia     http://fundacionhumanizacion.blogspot.com.es/)

 

EL VIAJE HACIA EL HUMANISMO PRACTICO DESDE LA GENERACION DE CONFIANZA La construcción de una idea

Después de un fin de semana precioso por la Marina Alta Valenciana, se siente uno más despejado para compartir con vosotros una reflexión, un domingo más.

Esta reflexión es, claramente, la continuación de la de la semana pasada. Hay momentos que uno se siente con la necesidad de recapitular. Después de más de una década de avances en el estudio en el campo del humanismo, de investigar para encontrar las claves que lo permitan hacerlo práctico y aplicación de todo ello en experiencias prácticas, así como un esfuerzo constante por compartir las reflexiones, entiendo que es  momento para ello.

 Todo empezó a finales de los 90. Andaba por tierras Valencianas trabajamos en un proyecto ilusionante que se convirtió en Modelo con el tiempo: el proyecto del hospital de Alzira. Paralelamente, daba clases en la antigua IVESP, ahora EVES, escuela de formación de la Generalitat Valenciana, sobre temas de comunicación interna, motivación, comunicación externa, calidad, etc.

En ese tiempo me rondaba una serie de preguntas que no lograba responder y que me ha llevado a apasionaremos en busca de su respuesta: ¿Qué es exactamente el humanismo? ¿Tiene un papel práctico en la realidad Sanitaria actual?, consecuentemente, y en caso de que así sea... ¿Qué hacer para logra quede traduzca en una realidad?

Dichos interrogantes llevaron a un planteamiento del humanismo dede el punto de vista de la gestión, que conllevaba un trabajo hacia el interior de la organización (dirección estratégica, gestión de lso recursos humanos, gestión de la calidad..) y un esfuerzo de entendimiento con los pacientes basado en la comunicación, tanto a nivel interpersonal como organizacional).

Dichos planteamientos convergieron en un Master de Gestión para la humanización de las organizaciones en el IVESP, apoyado por el CEU. Master que estuvo vigente durante aldunos años.

De él surgió un grupo de profesionales que, dado su altura intelectual y profesional, nos llevó años más tarde a la propuesta y puesta en marcha del Plan de Humanización de la Comunidad Valenciana, presentado públicamente por el entonces presidente D. Eduardo Zaplana.

Mi vuelta a Madrid, allá por el año 2001, y ya en calidad de consultor, me llevó a trabajar en dos direcciones fundamentalmente:

- Impulsar la puesta en marcha de proyectos basados en el humanismo a diferentes administraciones

     - Seguir estudiando y trabajando la conceptualización de un modelo humanista práctico en el entorno sanitario del Siglo XXI.

En la línea del impulso de proyectos, destacar por anecdótico la reunión que pude mantener con D. Juan José Bestard, el cual retomó la reflexión de las aportaciones que sobre Laín Entralgo debatimos en su despacho y que culminaron en darle ese nombre  a la Agencia Formativa de la Comunidad de Madrid. Confieso que en aquel momento me frustró no acompañar a esa decisión un programa en la línea humanista. Mi propuesta venía basada en que la propia LOSCAM recoge el humanismo entre los principios del Sistema sanitario Madrileño. El tiempo me ha dejado ver que, sin duda, todo tiene su momento y sus pasos, y con ello a la comprensión de la necesaria evolución de la aportación del humanismo a la sanidad.

Para aquel momento, y en la línea de conceptualización del humanismo práctico, un punto de inflexión fue la lectura del libro de Lain Entralgo "El médico". Salvando las distancias, decía Ramón y Cajal que el investigador debe contar con el azar, o la suerte que dirían otros. Su lectura me aporto el enfoque adecuado, o la clave, pues supuso el inicio de un camino de reflexión que cada día entiendo más solidificado.

En su libro, don Pedro afirma que el médico que cuenta con la confianza el paciente es, en sí mismo, terapia, mucho antes de la anamnesis y, por supuesto, mucho antes del diagnóstico. Y para lograr dicha confianza requiere tanto de sus habilidades y conocimientos técnicos como las humanas.

A partir de ese momento, todas mis pesquisas y esfuerzos han sido dirigidas en la dirección  de entender, desglosar y mejorar la confianza, sin olvidar profundizar en el propio concepto humanista, sin duda muy difuso y sujeto a múltiples significados por tanto.

 Otro hito importante fue la realización de un seminario sobre la gestión de la confianza y el humanismo en la Universidad Católica de Murcia. El entonces rector me realizó una pregunta a priori fácil de contestar pero con “mucha miga”.  ¿Está el humanismo como lo planteas alineado con los planteamientos de la Iglesia Católica? Mi respuesta inicial fue que sí, que no podía ser de otra manera entendiendo que la generación de confianza se basa en los valores humanis, que están en la esencia del propio cristianismo. Confieso que me despertó mucha preguntas que me propuse ir resolviendo, tanto que topé con la encíclica Centessimus Annus, de Juan Pablo II, que aboga por la necesaria humanización de las organizaciones humanas. Desde mi consultora mandamos carta a Joaquín Navarro Vals, por entonces portavoz del Vaticano,  con presentación de nuestros planteamientos. La sorpresa fue que hubo respuesta: nos comunicaba su gratitud y nos animaba a seguir trabajando en esa línea. Documento curioso que está guardado en el anecdotario.

Al margen de diferentes tribunas y otras acciones (todas ellas constructivas, pero que su relato alargarían en demasía esta reflexión) El proyecto donde mayor desarrollo y aplicación han tenido los planteamientos humanistas basados en la confianza ha sido, sin duda, el llevado a cabo en el Departamento de Salud de Vinalopó (Elche)  el año pasado. Se centró en el área de urgencias, que incluía tanto el hospital como los centros de salud. Resumidamente, el objetivo del mismo era medir la confianza de los pacientes en dicho servicio y, posteriormente, proceder a intervenir mediante un proyecto integrado de comunicación interna y de formación para lograr mejorar en los aspectos clave. Una vez realizada la intervención se procedió a una nueva medición, con resultados notables (ver http://fundacionhumanizacion.blogspot.com.es/2012/05/el-humanismo-practico-un-caso-de-exito.html )

Pasado un año desde aquella experiencia, dicho proyecto vuelve a estar encima de la mesa por dos motivos:

Esta semana, dicho proyecto va a ser presentado en el congreso europeo de urgencias que se celebra en Turquía, de la mano del equipo de urgencias.

En estas semanas estamos con la puesta en marcha de un proyecto de urgencias, que puede y debe ser considerado como la continuación del anterior, con un mayor calado desde el punto de vista de la eficiencia, tocando aspectos como la seguridad al paciente, análisis y mejora del proceso asistencial, sin olvidar la formación y la comunicación en todas sus vertientes. Todo el en un marco de trabajo conjunto en tres concesiones (Torrevieja, Vinalopó y Torrejón)

En definitiva, Humanismo y eficiencia en la práctica. Pero esto es otra historia...que bien merece su propia reflexión.

 

Antonio Burgueño Jerez

Jefe de Desarrollo de Negocio y Calidad Concesiones Ribera Salud

Patrono Fundación Pro Humanismo y Eficiencia