PRINCIPALES CONCLUSIONES DE LA MESA DE GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOSY SUS DESAFIOS

El pasado día 20 tuvimos una interesante mesa sobre gestión de Recursos Humanos en la sanidad, dentro de 7 Congreso Europeo de Pacientes organizado por el Instituto Europeo de Salud y Bienestar Social, tal y como habíamos anunciado aquí la semana pasada. 

En mi opinión resultó agradable e interesante, fundamentalmente por la calidad personal, profesional y humana de los ponentes y sus reflexiones.

Cabe decir, a modo de autocrítica, que el tema daba mucho y no hubo lugar al debate por factor tiempo. Agradezco a la organización que me hayan propuesto organizar una mesa-debate, como continuidad de la mesa. Y a los ponentes su disposición.

La principal conclusión gira entorno a la confianza del paciente, que es lo que legitima la actuación de los profesionales y de las organizaciones. Y, si bien la esencia está en la confianza en el médico, en las organizaciones de salud del siglo XXI, esta confianza es responsabilidad de toda la organización. Y tiene muchas vertientes.

Teresa Ballvé, del grupo Manpower, destacó la importancia de medir el retorno de todo lo que se hace, y que es un error pensar que todo debe medirse en términos cuantitativos (hacer más). Hay que pensar en medir también en términos cualitativos (cómo se hace). Es lo que ellos llaman ROI. Se preguntaba asimismo, ¿Qué hacemos POR los equipos?, frente a la clásica pregunta de ¿Qué hacemos CON los equipos? Interesante cuestión que nos trae a la mente el liderazgo servidor promulgado por Greenhalf comentado en otra entrada de este blog   http://goo.gl/iSH23d

En palabras de Teresa, "estamos ante un cambio de época, con lo que eso supone". Y que los Recursos Humanos es, sin duda,  la clave. Ponía como ejemplo el proyecto de Gestión de la Confianza en el Departamento del Vinalopó (Alicante), proyecto ya comentado en este blog http://goo.gl/iJXs6w

El Dr. Rodriguez Santirso, director médico del Hospital de la Cruz Roja de Madrid, lanzó una pregunta para la reflexión, sin duda de compleja respuesta: ¿Cómo hacer feliz a los profesionales?. Para ello analizó la evolución de la organización sel trabajo desde la época de Taylor y sus contemporáneos. Para él hay que inculcar la responsabilidad sobre un proceso, haciéndoles sentir la necesidad y la obligación de rendir cuentas. Criticaba la obsesión en los tiempos actuales por denostar a los empleados públicos. Partiendo de que los restos deben ser personales, cada uno debe fijarse metas y retos, como razón de ser en el trabajo y como base de la felicidad buscada.  Incidía que la mejora es, en esencia una cuestión esencialmente organizativa. Todo ello sin perjuicio de trabajar  cuestiones como las  relaciones personales, emociones, sentimientos, actitudes. Es decir, de factores humanos determinantes de la confianza.

Por su parte, Salvador Sanchís, Director de Recursos Humanos del Grupo Ribera Salud, incidió en la necesidad de alinear las políticas de recursos humanos e integrarlas todas para el logro de los objetivos organizacionales. Eso supone, hay que alinear valores y competencias a las necesidades y requerimientos de cada puesto en la organización. Incidió en la importancia de la gestión de la confianza, destacando el proyecto realizado en el Departamento de Salud de Vinalopó, coincidiendo con Teresa en su importancia y añadiendo datos muy reveladores sobre la contribución del mismo a sus objetivos. Para sus fines, por tanto, es fundamental lograr dicha confianza como requisito para lograr la confianza de los pacientes, fundamental en el marco de las concesiones administrativas y, en general, de la colaboración público-privada. Como consecuencia la política retributiva debe estar alineada a dicho objetivo.

Por su parte, Antonio Martinez-Brocal, Director de Recursos Humanos del Hospital de Moncloa, del grupo Asisa, destacó la necesidad de implantar nuevos modelos organizarivos, dando mucha importancia a la libertad del paciente, como un valor destacable. Eso requiere de apostar por el protagonismo del profesional y marcar retos conjuntos organizativos. Entrando en la necesaria motivación del personal, y bajo la premisa que lo más complicado es motivar a las personas, entiende que lo que la gente desea en el trabajo es sentirse útil para ser feliz, con clara alusión a las reflexiones del Dr. Rodriguez-Santirso. El trabajo de recuros humanos es crerar condiciones favoables para que todo ello se produzca, bajo las premisas de dignidad de trato, flexibilidad, valores y actitudes positivas.

Interesante fué la visión de Marcos Catalán, Director Nacional de Acceso Hospitalario del grupo farmaceútico Sanofi. Para él, la industria farmacéutica es parte del sistema sanitario y, por ello, deben saber asumir casa vez más su papel, poniendo como ejemplo práctico la apuesta que vienen realizando para la gestión de la diabetes, la cual  se enmarca dentro de la gestión de las patologías y hacia la ordenación del proceso de las mismas. Al igual que el resto de ponentes, hizo especial hincapié en la necesidad de trabajar desde los valores personales, con todas las consecuencias, y estar enfocados al origen y fin de su trabajo y el de la organización: el paciente.

Sin duda, grandes reflexiones que abren un debate sobre el gran desafio de la Sanidad: las personas. 

Antonio Burgueño Jerez

EL DESAFIO DE LA GESTION DE PERSONAS. A DEBATE EN EL CONGRESO DE PACIENTES

Esta semana se celebra el 7ª Congreso Europeo de Pacientes, Innovación y Tecnología organizado por el Instituto Europeo de Salud y Bienestar Social. He de agradecer al mismo la confianza que han depositado en mi sus responsables para organizar y moderar una mesa sobre gestión. El tema elegido es la Gestión de las Personas.

He de agradecer también a los ponentes que han aceptado participar en esta mesa, pues su profesionalidad, conocimiento y experiencia garantizan una interesante reflexión y debate.  Adjunto enlace al programa.

http://institutoeuropeo.es/dossieres/7congreso.pdf

El tema ha sido elegido no por casualidad. Este es uno de los retos pendientes de las organizaciones sanitarias. o más bien el desafío, por diferentes motivos:

- Son las personas las que tienen que ganarse la confianza de los pacientes en articular y de la sociedad en general.
- Suponen entorno al 50% del gasto en Sanidad.
- Eficacia y productividad en la prestación de los servicios asistencias
. Confianza de la población en la organización sanitaria
- Optimización de los procesos asistenciales de los pacientes
- Optimización de los consumos.

De las decisiones de los profesionales y de su correcta organización depende tal vez el 80% del gasto sanitario total. Las ciencias del management (con perdón del anglicanismos, pero hay palabras de dificil traducción al castellano so pena de su reducción en su significado) suponen la implementación de sistemas y políticas se gestión de las personas para el logro de los objetivos organizacionales, y que deben alinearse con los objetivos estratégicos de la organización.

Todo sistema tiene una serie de elementos que constituyen su estructura necesaria para que funcionen. En el caso del sistema de recursos humanos, sus elementos estructurales son:

- Políticas y criterios de selección

- Diseño organizativo, de puestos y funciones

- Sistemas de desarrollo de las personas

- Cultura y valores corporativos

- Políticas de gestión de la comunicación interna.

- Políticas de retribucíon

- Desarrollo Profesional

Todo ello debe hacerse dentro de los diferentes marcos normativos y organizativos. los cuales marcan las regla del juego, y que dentro del Sistema sanitario debemos contemplar tres principales:  marco público, privado y concesional. Este último, si bien su marco normativo es el privado, sus objetivos y circunstancias la hacen diferente a la hora de implementar sistemas de gestión de personas.

Antonio Burgueño Jerez

...CUANDO UN APRETÓN DE MANOS ERA LA "FIRMA DE UN NOTARIO"

Hace unos años mantenía una agradable charla con un veterano alcalde de un pueblo cercano a Talavera sobre la importancia  que tuvo para la economía de las comarcas el mercado de ganados de Talavera de La Reina.

En un momento dado me soltó la siguiente frase que me sonó a lapidaria, por lo contundente de su argumento: "que tiempos aquellos que un apretón de manos era la firma de un notario". Frases que salen así fruto de un saber que sólo los años pueden aportar. Sobra decir que su apretón de manos si era la firma de un notario, como siempre me demostró.

Vivimos en una época donde un si no sabes "si" es un "quizás", un "si" o, incluso, un "ni de coña majete". Es un problema de convivencia y es un problema de generar desconfianza.

El apretón de manos se cerraban acuerdos de palabra, sin necesidad de firma, los cuales según los fundamentos del derecho, tienen validez jurídica. Otra cosa es que en la practica sea imposible su aplicación por ser imposible su demostración. La palabra no tiene valor ni en un juzgado, donde "todo el mundo miente", como me dijo un buen amigo letrado. Y además, salvo que seas testigo, mentir es legal. Impresionante.

En los ámbitos empresariales, políticos y relaciones en las organizaciones en general, y en más ocasiones de las deseadas, se juega con las medias verdades y las mentiras, a decir una cosa y actuar de otra.

No me fío de quien no se toma en serio un acuerdo verbal, un apretón de manos, de quien no tiene palabra. Son gente tóxica y deben ser desechadas de nuestras vidas en la medida de lo posible.

Y cada vez la  tendencia a no cumplir la palabra que se da es mayor. Y eso genera inestabilidad y desconfianza en las relaciones. Genera expectativas falsas y malos entendidos. Un "si" puede ser un "no" o un "tal vez", o pretendía ser un "si" que luego es un "no", pero que se deja pensar que es un "si". Una locura.

Cumplir que el apretón de manos supone tener valores y actuar conforme a ellos. Clave del comportamiento humano. Ya lo decía Aristóteles, que para el el cuarto valor era la fortaleza de carácter para actuar conforme a ellos. Es decir: ser valientes, pues actuar conforme uno cree puede traer consecuencias negativas, al menos a corto plazo.

Si a esto le unimos las emociones destructivas que en otras ocasiones hemos comentado en este blog, lo que se queda es una mezcla explosiva que hace difícil las relaciones personales. En las que incluyo las profesionales, pues también son personales con un contenido profesional, pero personales indudablemente.

A falta de moral y ética, Estamos queriendo sustituir las normas de comportamiento por normativa y legislación. Y no se puede regular el comportamiento a base de decreto ley, normativa, etc. No se puede imponer, por ejemplo, la ética a base de códigos de conducta. Debería salir de cada cual y ser raro aquel que no se comporte conforme a las normas no escritas que suponen la ética.

Y así crece incesantemente el acerbo legislativo para buscar un objetivo que es incapaz de conseguir. Esta semana Diario Medico titulaba un artículo con unas palabras de Javier Urra: "O educamos en valores o no ganamos para normas". Pues eso. Esta claro.

Para nosotros esto es la esencia de la vida, personal y profesional, lo que de verdad cuenta y queda. Por eso seguiremos dedicando tiempo, esfuerzo a esta "nimiedad". Y, por cierto: presumimos de relacionarnos con muchas personas en las que confiamos y de la que nos fiamos de "su apretón de manos".  Lo ponemos encima de la mesa por aquel dicho muy cierto de que "toda generalización conlleva injusticia".

Antonio Burgueño Jerez

LAS LEYES DE PARKINSON… ¿SIGUEN VIGENTES?

(Publicado en Sanifax 04 noviembre 2013)

Nuevo mes y más de lo mismo. Los múltiples foros que para hablar del sector proliferan en estas fechas siguen en debates cuyo contenido, salvo excepciones, se repiten año a año: Gestión pública o privada, insuficiencia financiera, innovaciones en uno u otro sentido…

Sin embargo, sería bueno un mayor debate sobre la verdadera lacra para la viabilidad de nuestro sistema sanitario: La necesaria adaptación organizativa y la racionalización de los recursos humanos. De su correcta gestión depende tal vez el 75-80% del gasto. No sólo por lo que cuestan las retribuciones, sino porque influyen con sus decisiones el buen uso de los equipos, materiales y suministros.

La cuestión no es si la gestión debe ser pública o privada, El debate debería ser la organización. Porque hay mucho que hacer en materia organizativa, y hay muchas preguntas que resolver.

El análisis debe hacerse en profundidad. De manera simbólica quisiera poner encima de la mesa un dato. Según las fuentes del Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e igualdad, el gasto en remuneración del personal en el sistema público ha aumentado casi en tres puntos porcentuales sobre el total de la factura de sanidad entre 2002 y 2010.

No debería ser una cuestión de recortes. Es necesario abordar cambios en la forma de organizarse las entidades sanitarias, Deben implantarse para ello sistemas de gestión de recursos humanos que permitan alinear la fuerza de trabajo, con las necesidades del entorno, los objetivos organizacionales, la propia estructura organizativa, así como la tecnología necesaria. Y el requisito indispensable es la flexibilidad, incompatible con las rigideces propias de organizaciones burocratizadas, ya sean públicas o privadas.

Cyril Northcote Parkinson, funcionario del Servicio Civil Británico, observó que a medida que el Imperio Británico declinaba en importancia, el número de empleados en la Oficina Colonial (Colonial Office) aumentaba. Realizó un estudio en 1957 y anunció sus conclusiones a modo de leyes, las Leyes de Parkinson, las cuales resumimos a continuación para la reflexión:

- Cualquier trabajo se expande hasta agotar el tiempo destinado a que se haga.

- Los gastos aumentan hasta cubrir los ingresos.

- El número de personas que integran un grupo de trabajo tiende a aumentar independientemente del trabajo que haya que realizar.

- Si existe una manera de retrasar una decisión importante, una burocracia eficaz la encontrará.

- El aumento del total de funcionarios seria más o menos el mismo si el volumen de trabajo aumentase, disminuyese, o incluso desapareciese.

- Todo funcionario necesita multiplicar el número de subordinados, no el de rivales.

- Los funcionarios se crean trabajo unos a otros.

- El tiempo dedicado a cualquier tema de la agenda es inversamente proporcional a su importancia (ley de la trivialidad).

Hoy el “mantra” es la innovación. Y la misma es necesaria. Pero la primera innovación que se necesita es la organizativa. Porque sin ella el resto no tienen cabida, no son aplicables de manera racional. Todo ellos con el fin de utilizar lo mejor posible los factores disponibles en cada momento.

No con ánimo de ser pesimista sino realista, lo más probable es que “cualquier burocracia que se reorganiza para incrementar su eficiencia, inmediatamente se hace indistinguible de su predecesora” (Ley de Soper). 

Antonio Burgueño Jerez

burjerez@enclavesalud.es

LA VERDADERA Y RESPONSABLE COLABORACION PUBLICO PRIVADA: LA MEJOR OPCION ANTE LA NECESARIA TRANSFORMACION DE LA SANIDAD PUBLICA

(Publicado en Sanifax, lunes 17 de junio 2013)

Cuando algo se pone de moda corre el riesgo de desvirtuarse. Y eso está pasando con la Colaboración Público Privada. Soy un convencido de que la verdadera colaboración público privada pasa por la proactividad de la industria sanitaria que conlleve aportar ideas y soluciones a las Administraciones Publicas para lograr entre todos la supervivencia de la sanidad pública.

Estamos ante un momento de la sanidad pública crítico. De las decisiones que se tomen ahora va a depender la supervivencia de la misma a medio plazo. No es objeto de esta tribuna entrar en ese asunto sobradamente debatido.

Pero si cabe puntualizar una reflexión: O entramos de lleno con valentía a una verdadera transformación de la sanidad, o la misma puede entrar en parada técnica. Y debe ser una transformación en la forma de organizarse y de prestarse el servicio. Se trata de buscar e implantar modelos organizativos, eficiencias, modelos de desarrollo profesional que de verdad sean satisfactorios para todas las partes y, fundamentalmente, cambiar el paradigma.

Hay que dejar de pensar en modelos de asistencia sanitaria que se centran más en lo curativo y pensar en modelos de organizaciones prestadoras de servicios para la salud. Total nada. Tan sólo un apunte para la reflexión: Lain Entralgo dijo que “quien acude al médico se siente enfermo”. Como consecuencia, si tratamos a toda persona como paciente empieza el contador del gasto a correr sin realmente aportarle beneficio al paciente.

Hay que superar el debate manido y hasta ahora infructuoso de lo social, lo sanitario, lo crónico…. Cada día me cuesta más trazar la línea divisoria entre unos y otros.

La transformación sólo  hay una forma de lograrla: se hacen buscando ideas para solucionar los problemas, trabajando en cómo lograr que esas ideas se lleven a buen puerto, que esas ideas cuenten con el apoyo necesario por parte de aquellos que tiene que desarrollarlas.

No podemos pedir a la Administración Pública que haga ella sola este ejercicio. Es injusto, además de técnicamente inviable y antinatural. No tiene, ni debe tener, ni las estructuras ni el marco para ello. La innovación es cuestión de involucración y responsabilidad por parte de todos los actores. En otras palabras, la transformación de la sanidad  requiere de una innovación en los planteamientos de organización y gestión fruto de una verdadera y responsable colaboración público privada.

En palabras de Peter Drucker (escritas en los años 70) “Saber promover y dirigir el cambio es una función de las ciencias del management, el cual nace y se desarrolla en el mundo empresarial, siendo la gestión pública una adaptación de la misma. La ciencia empresarial es la que ha impulsado en el último siglo la organización eficiente, pues la empresa constantemente ha tenido que adaptarse a su entorno para su supervivencia, necesidad esta sólo sentida por la Administración Pública esporádicamente”.  El management de la empresa privada es (o debería ser), en términos generales, mucho más avanzado que el de la Administración Pública: lo lleva en su ADN.

Por lo tanto, las empresas del sector sanitario (y no sólo los tradicionales denominados como “gestores sanitarios”) deberían asumir en este momento su responsabilidad, salir de su zona de confortabilidad y dar un paso adelante y empezar a ser proactivos, buscando iniciativas y alternativas reales de trabajo conjunto con la Administración Pública. Apostar por desarrollar los modelos organizativos necesarios para cada circunstancia. Trabajando en innovación en management.

Sólo en ese caso podemos hablar realmente de colaboración público privada. La ley lo permite, los gobiernos lo agradecen y la sociedad lo necesita.

Antonio Burgueño Jerez

Socio Director  EnclaveSalud

ENTENDER A LA PERSONA COMO ORIGEN DE TODA DECISION EN EL AMBITO SANITARIO. Reflexiones a partir de la lectura de Schaeffer.

Los profesionales del sistema, en no pocas ocasiones, como se dice vulgarmente, “perdemos el norte”. El fin de toda nuestra actuación es la sociedad en general, y la persona en particular. Y no sólo el paciente, entendiendo como tal el que tiene una enfermedad.  La lectura del libro de Schaeffer, “La medicina y nuestro tiempo”, de 1968, suscita una reflexión que, además de válida hoy en día, permite vislumbrar los puntos críticos de la eficiencia de la sanidad desde la persona. Humanismo y eficiencia de la mano.

Schaeffer  parte de la actitud del enfermo ante la enfermedad primero, y de este ante la atención clínica en segundo lugar.

Entiende  que dicha actitud debe ser comprendida y conocida, para poder tenerla en cuenta en las decisiones clínicas que se tomen. En un sistema sanitario tan complejo como el actual, afecta a la cantidad de recursos a disponer y su dimensionamiento. Apunta en este comentario hacia una de las claves y retos de la gestión sanitaria de hoy día: La gestión proactiva de la demanda de servicios, cuyo fin es dar a cada paciente lo que realmente necesita (y sólo lo que necesita) en el momento adecuado.  Es decir, el reto de la optimización y la eficiencia.

Para lograrlo hay que entender al hombre y considerarlo en su contexto social, en tanto que el mismo es condicionante de sus percepciones, actitudes y decisiones, también ante la enfermedad. Llega a afirmar incluso que la sociedad está siempre en el centro de todos los problemas médicos. No en vano, las principales patologías de nuestra sociedad tiene su origen en estilos de vida erróneos o poco sanos, que obliga a trabajar y hacer esfuerzos en la promoción y la prevención. Para él, y en el contexto de su época, la importancia del papel social que representa el hombre es desestimada por muchos médicos.

Como consecuencia, entiende que es necesario abordar el fenómeno enfermedad con métodos sociológicos. Es más ventajoso tratar a colectividad que al individuo.

El paciente toma sus decisiones personales desde la libertad. Decide a su libre albedrío cuando está enfermo y cuando no. O mejor dicho, cuando una molestia es digna de ser vista profesionalmente y cuando no. Llega a afirmar que “Entre nosotros domina la tendencia del hombre moderno a solventar en forma de enfermedad conflictos morales y sociales, a perjudicar su cuerpo por abusos de toda especie como tabaco y sobrealimentación”.

Con el progreso de la sanidad, las enfermedades dejan de ser una crisis vital y pasan a ser una pequeña avería. Ya en 1968 existía la opinión generalizada de q las enfermedades son fácilmente curables. No se acepta fácilmente lo contrario. Es un problema que ha degenerado en que cada vez más oigamos hablar del “derecho a la salud”, como si fuera algo externo e independiente del individuo, ajeno a sus costumbres y hábitos. Y si una enfermedad no tiene remedio se acepta con gran dificultad. El paciente cada vez tiene más quejumbres y menor capacidad para sufrir hasta las molestias más pequeñas.

Schaeffer llega a afirmar que es comúnmente aceptado que “si las cosas salen bien, es gracias a Dios, y si no se busca un abogado”. Bastante descriptivo.

¿Pero que busca el paciente? No siempre curación, pues no siempre la persona que acude al médico está enferma. Se siente enferma. Ya decía Lain Entralgo: el paciente no acude a consulta porque está enfermo, sino porque se siente enfermo. Pero cuando el hombre realmente está enfermo pasa a ser paciente.

Ante esa circunstancia pide un mínimo de entendimiento racional de su enfermedad; pide libertad para sus propias decisiones, o bien su facilitación efectiva por medio del consejo y de la actitud del médico; pide honradez, o sea, rectitud en todas las afirmaciones del médico; pide el respeto de su persona y, con él, el cumplimiento de las reglas del trato social habituales en nuestra sociedad. Quiere instruirse de su enfermedad. Hace proposiciones terapéuticas o se toma la libertad de no seguir las de su médico.

Existe un grupo de “pacientes pervertidos” que hacen imposible con su conducta el médico ideal que se preconiza. Parece como si  ya no tuviesen respeto al médico, como si creyeran que se le puede tratar de una forma como seguramente no tratan a un obrero manual y exigen porque dedican un tercio de su salario al seguro. El médico es, para ellos, un asalariado del paciente. Nada más natural que inducir al médico a extender recetas o certificados. El paciente se siente en su derecho de exigirlos.

Y poco importa para el paciente el estado de ánimo del médico, el paciente no tiende a comprenderlo. Y no consentirá ni una pequeña equivocación.

En los planes de estudio poco hay de educación para la enfermedad del hombre. Panaceas no hay, pero entre los remedios se encuentra, en primer lugar, la enseñanza.

En definitiva, entiende el autor que se debe grabar en la memoria de los hombres que la salud es cara. La seguridad colectiva contra el desamparo de la enfermedad solo es posible si todos los miembros de la colectividad se comportan razonablemente. La introducción del seguro cambia profundamente el concepto de enfermedad, como venimos comentando. A la vez que los hombres aumentan sus aspiraciones a la vez que disminuyen su concepto de responsabilidad.  Con el seguro la sociedad es para el hombre, no al revés.  Se reclaman derechos y garantías y desaparece el concepto de auto ayuda y auto asistencia. 

Para reflexionar, sin duda.


Antonio Burgueño Jerez

Patrono Fundación Pro Humanismo y Eficiencia en la Sanidad

burjerez@humanismoyeficiencia.org

PARTIR DE LA REALIDAD DEL HOMBRE PARA PODER INTERPRETAR LA REALIDAD DE LA SANIDAD. Reflexiones de los años 60 para entender el hoy y pensar en el mañana

En mi obsesión por seguir indagando sobre la interpretación y el saber hacer de la medicina a lo largo de la historia, convencido que por ahí se pueden encontrar  muchas claves del porqué de nuestra medina hoy, y el porqué de sus defectos y virtudes, así como el  camino de la mejora de la misma, llega a mis manos un interesante libro publicado en 1968 y escrito por Hans Schaefer, médico alemán nacido en Düsseldorf, en el que, bajo el título de “La medicina de nuestro tiempo”  hace un muy interesante análisis de la realidad de sanidad de su tiempo.

Tiene bastante similitud con la obra de Gregorio Marañón titulada “la medicina y nuestro tiempo”, publicada una década antes, y ya cementada en este blog. Tal vez el contenido de ambos trabajos difiera,  pero en ambos casos dos profesionales de la medicina, en un momento de su vida, con la experiencia de los años como base, se paran a reflexionar sobre la realidad de su profesión.  Enriquecedor por tanto la lectura de ambos libros.

En los próximos post iremos desgranando el contenido de este libro, no por hacer una tesis sobre el mismo, sino con el ánimo de ir plasmando las interminables reflexiones que a uno le surgen de la lectura del mismo.

Si el contenido invita a la reflexión, el enfoque que le da a su obra ya da mucho que pensar. Schaefer centra el inicio de sus reflexiones en la necesidad de entender al hombre y su comportamiento, a entender su realidad social.

Primera lección que debemos aprender: ¿Cuántas tesis sobre lo adecuado o no del sistema sanitario, o de la organización de los servicios sanitarios, o aún más de las decisiones clínicas, parten de este conocimiento hoy en día? Dejo la pregunta abierta.

Si es cierto, en la tarea de organización y gestión, que en nuestro pragmatismo y racionalidad solemos (y no siempre) analizar datos de carácter demográfico: pirámide de edad, sexo,… nos paramos a analizar qué demanda, de manera reactiva vamos a asumir (que se nos genera), y, en nuestro “brillante” proceso mental, lo metemos en la batidora (un “excel” hace maravillas) y nos sale la demanda que debemos atender.

Y en la tarea médica, se tiende a la rutina y a la fijación de algoritmos de toma de decisiones médicas por aquello de ir reduciendo la variabilidad. Ante tales síntomas, tal camino, y ante tales resultado el correspondiente diagnóstico.

Sin denostar estas herramientas por la importancia de sus fines y la utilidad que pueden llegar a tener las mismas, ruego se me permita poner una señal de alerta: La clave está en saber interpretar al hombre en su realidad y contexto, social y personal, y que es el que determina su forma de percibir su salud, su forma de afrontar su enfermedad y, por tanto, su necesidades en materia sanitaria.

Siguiendo a Schefer, el hombre es un ser social y, por tanto, su entorno le condiciona, en mayor o menor medida en función de su personalidad  su estado psíquico y somático, cuestión esta que viene siendo despreciada por el conjunto de los médicos… y de los responsables de la organización y gestión añado yo.

Reflexiones publicadas en el año 1968 y que sin duda es de gran vigencia hoy. Sobre todo teniendo en cuenta que en nuestra cultura ha ido ganando peso en la valoración de nuestra realidad lo exterior a nosotros, el éxito y aceptación social es más determinante que nuestro bienestar con uno mismo. Stephen R. Covey, en su obra “ Los siete hábitos de las personas altamente efectivas” hace hincapié en la importancia de darle mayor relevancia en nuestra vida a lo que él llama la victoria interior frente a la exterior. De lo contrario nuestras emociones, actitudes y percepciones estarán en manos de los demás.

Gran racionamiento que nos debemos apuntar, pues nos puede ser de gran ayuda para orientar y racionalizar los recursos en función de las necesidades reales de la sociedad.

Antonio Burgueño Jerez

Patrono Fundación Humanismo y Eficiencia en la Sanidad

burjerez@humanismoyeficiencia.org