LAS VIBORAS SE REVUELVEN CONTRA LOS HOMBRES JUSTOS Reflexiones a partir del artículo de Sergio Alonso en Gaceta Médica

No es habitual en este blog reproducir artículos publicados e los diferentes medios. Pero como siempre hay alguna excepción esta semana haremos aquí, El viernes, tras leer el extraordinario artículo de opinión de Sergio Alonso, redactor jefe de la razón, en la gaceta médica, y abusando de su confianza, decidí solicitarle permiso para reproducirlo en este blog. Le agradezco su predisposición.

Y es brillante desde mi punto de vista porque pone encima de la mesa un problema que, con independencia de que finalmente se refiera a un hecho concreto.por desgracia es más que generalizable. Vivimos una sociedad que el conocimiento, actuar conforme a valores, en muchas más ocasiones y organizaciones de las deseadas se ha convertido en un problema. Y cuanto más os acercamos a los órganos de poder, el problema se incrementa, lógicamente.

Los valores son la base de la confianza entre los miembros de una sociedad. Y la misma es la base del humanismo, podemos concluir que una sociedad donde las víboras triunfan se deshumaniza. Y eso es más que preocupante.

Os invito a leerlo con detenimiento, en la confianza que os hará disfrutar tanto como a mí. Gracias Sergio.

LAS VIBORAS SE REVUELVEN CONTRA LOS HOMBRES JUSTOS
Sergio Alonso, Gaceta Médica

viernes, 15 de febrero de 2013

Puestos a suponer, supongamos. Supongamos, por ejemplo, y es sólo un suponer, que esto ya no es Matrix, sino la realidad misma. Supongamos por tanto que lo anterior era una ilusión, un sueño, una quimera, un oasis ficticio en medio del abrasador desierto, el delirio de Morfeo. Siempre de acuerdo con esta suposición, supongamos también que los que nos adentraron en el mundo onírico sobran, porque la realidad se impone siempre a los sueños y lo que menos le importa a esta última es que los sueños perduren, aunque sean bonitos. Supongamos que tres cautivadores nos ofrecieron por unos momentos el sueño de la razón y apostaron por valores hoy en decadencia como la ética, la justicia y la honorabilidad.

Obviamente, y esto ya no es suponer, dichos valores chocan con el culto al dinero, el enriquecimiento fácil, la mentira, la añagaza, el contubernio y el servilismo que frisa con el vasallaje. Es cabal suponer entonces que cuando abrieron los ojos, los tres valientes pudieran decidir plantarse y decir basta. Basándonos siempre en esta suposición, es fácil imaginar lo que viene a continuación. Al igual que las víboras se revuelven contra el que las pisa, los injustos actúan contra los justos, eliminándolos uno a uno. Sucedió con el que sabía. Ha pasado también con el que ejecutaba e intentan ya hacerlo con el que manda. Es lo racional, lo lógico, lo previsible, lo más cartesiano y, a la vez, lo más cobarde: es la vileza llevada al extremo máximo, pero así es la realidad de la vida, enemiga siempre de los sueños. Recordemos que en el pasado sucedió algo parecido y aquello acabó en una orgía caníbal entre las víboras.

Supongamos por tanto que por un momento los ofidios ganan la batalla y que los hombres justos van cayendo porque sus sueños son etéreos y se desvanecen. Pero supongamos también que, por una vez, y sin que sirva de precedente, parte de sus sueños persisten y terminan expandiéndose por la realidad. Las víboras ya han quedado identificadas porque han mostrado su sonrisa ofidia y su lengua viperina cuando había que mostrarla. En tres palabras: han quedado señaladas. Es fácil entonces que un equipo de herpetólogos se adentre en el templo en el que están alojadas y empiece a fumigarlas. Ya sé que más que Matrix, esto empieza a parecerse a una película de Indiana, pero la realidad tiene estas cosas: que cambia por momentos y se transmuta, llegando a sorprender incluso a los que quieren dibujarla. Siguiendo con esta suposición, supongamos que decenas de papeles salieron del templo mientras las víboras anidaban. Supongamos también que las instrucciones sobre cómo matarlas se han expandido tanto que ya no hay secreto alguno que no se sepa: los hombres justos hicieron su trabajo y gracias a él, es ya muy fácil matarlas. Los dueños del templo, que tanto empeño pusieron en guardar silencio sobre lo que allí ocurría, ganaron la batalla, pero han empezado a perder la guerra. Sabiamente informados, los herpetólogos tienen todas las herramientas necesarias para fumigar y aguardan el mejor momento, en espera del foco de las cámaras. La operación es muy golosa y hay que saber explotarla. En esta suposición, los buenos siempre ganan y su sueño, que es el de los justos, termina imponiéndose sobre la pesadilla de los vasallos, que quedan apresados a los pies de sus amos.

Preguntas sin respuesta

¿Qué miembro de la junta directiva de un colegio de médicos es administrador mancomunado de una empresa que presta servicios para dicho colegio?

¿Cuánto facturó dicha empresa en 2012?

¿Qué cuerpo de seguridad del Estado tiene ya en su poder información registral sobre dicha empresa y sobre el sujeto en cuestión?

¿Qué corporación celebra actos en sus instalaciones pese a no tener autorización legal para ello?

¿Qué papel ha jugado Villarig en el ahora voy ahora no voy de Tomás Toranzo a la presidencia de la OMC?

¿Por qué no habrá nunca en España una especialidad de urgencias?

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Antonio Burgueño Jerez
Patrono Fundación Humanismo y Eficiencia y Eficiencia en la Sanidad

NO ES SUFICIENTE AJUSTAR. HAY QUE TRANSFORMAR LAS ORGANIZACIONES SANITARIAS

Estamos en un momento donde se debaten cuales son las mejores medidas para poder recortar gastos. Sin entrar a valorar ni a juzgar las decisiones que se tomen, las cuales no son objeto de este blog, estamos en un momento donde se tienen que tomar medidas radicales de recortes de gastos pero simultanearlas con cambios radicales en la gestión de los recursos

Desde qué hace más de 20 años que se viene hablando y debatiendo sobre el problema de la sostenibilidad del sistema sanitario. Pero pocas soluciones reales se oyen, o no se departen sobre ellas.

Hoy en día ya casi nadie habla de sostenibilidad, ya se habla de viabilidad. Parece más correcto, en tanto en cuanto sostenibilidad parte de la base de aguantar lo que se tiene y viabilidad parece que se enfoca más hacia replanteárselo.

¿Porqué ir más allá?

- Porque tenemos un problema de ingresos. Y no sólo por el difícil momento actual. Un país que envejece como es el caso español, supone que incrementa la proporción de personas que deben contribuir a mantener un estado de bienestar y derechos sociales para todos.

- Porque la mal llamada insuficiencia financiera es, en realidad, una cuestión de escasez de medios, intrínseca a toda actividad humana. También debemos analizar el despilfarro en el que hemos caído en estos años.

- Porque las estructuras organizativas sanitarias están basadas en modelos industriales de principios del siglo XX.

- Porque el modelo de relaciones laborales no responde a las necesidades y deseos de los profesionales.

- Porque estamos confundiendo mejor sanidad con más recursos. Se ha perdido la cultura de escasez.

- Porque hemos obviado en muchas ocasiones la racionalidad en la construcción de infraestructuras, sobrantes en no pocas ocasiones. No se hacen planes en función de la demanda sino de la política.

- Porque se repercute la racionalidad del gasto tan solo a los directivos sanitarios, cuando deben estar involucrados todos los agentes, desde pacientes hasta celadores.

- Porque como pacientes hemos querido entender que la sanidad es gratis, y hacemos mal uso de ella.

- Porque no estamos a la altura profesional de las circunstancias, en general, obviamente.

- Porque estamos sufriendo reducción de la población, con cambios demográficos importantes que a medio plazo condicionan la planificación sanitaria.

- Porque seguimos en hospitales pensados para agudos, ante la realidad de la cronificación de las enfermedades

- Porque hay que trabajar más la prevención, en especial desde la escuela y en los centros de trabajo donde hay mucho camino por andar.

- Porque hay que integrar la investigación dentro de la labor sanitaria, y orientaría a resultados factibles y con retorno de la inversión.

- Poder que el clínico está perdiendo su legítimo protagonismo y liderazgo en la sanidad pero debe aprender a recuperarlo y utilizarlo adecuadamente.

- Porque debemos de romper clichés trasnochados de privada, publica. Es el viejo debate que estereotipa y clasifica y divide a las personas entre ricos y pobres, de derechas o de izquierdas. Es sólo una cuestión de prioridades, legitimas todas ellas, faltaría más. Es tan absurdo que hay gente que se gasta más en el seguro del coche que en una póliza de seguro privado, viejo argumento que se utiliza en la venta de seguros de salud.

Vivimos en organizaciones pensadas en el siglo xx, por Taylor. Decía que las empresas tenían que estar organizadas para que el obrero no tuviera que pensar. Pone toda la carga de la innovación y de la organización en la gerencia. Sus teorías datan de principios del siglo xx. ¡Más de 100 años! Sus teorías fueron claves para lograr una organización del trabajo industrial que permitió la implantación de la producción en cadena, necesaria para l suministrar productos y servicios a las masas que se agolpaban en las ciudades. Así para generar trabajo para las mismas.

Este planteamiento chirría enormemente con la realidad de la actividad sanitaria donde el obrero (si se me permite la expresión) es un profesional súper especializado, y tiene la capacidad y la obligación de decir cuál es el proceso asistencial que debe seguir el paciente. Capacidad que no tiene la gerencia.

Por todo lo anteriormente citado, debemos trasformar las organizaciones sanitarias al igual que la sociedad está en una transformación continua.

Tenemos que visualizar nuestro futuro inmediato, y caminar hacía la sanidad que queremos para nosotros, hacía el hospital que atienda nuestras necesidades, hacía los servicios y los esfuerzos concretos para conseguirlos, y volver a visualizar como se ha conseguido para seguir andando por el camino de la mejora continua, de la calidad, y de la viabilidad de la sanidad universal.

No hay otra fórmula, sin visión no lograremos la viabilidad de una sanidad universal y con la calidad que todos queremos. En estos momentos me acuerdo de aquello de los hermanos Marx "- ¿Dónde vamos? - No lo sé. - Pues acelera y terminemos con esto cuanto antes"

Francisco Álvarez, Miguel Rodríguez y Antonio Burgueño, Patronos de la Fundación Humanismo y Eficiencia en la Sanidad.

LA INVESTIGACION EN TIEMPOS DE ESCASEZ Y EL DILEMA DEL ECONOMISTA MANCO

Unos de los debates que más se oyen estos días es la financiación de la I+D. Evidentemente, el mismo está centrado en el asunto financiero. Cuando oigo hablar este asunto, viene a mi memoria la figura del ilustre D. Santiago Ramón y Cajal.

Y no quiero detenerme en sus éxitos, en sus premios, sino en cómo llego a conseguirlo, motivos que, como no puede ser de otra manera, están en la persona. Ramón y Cajal desde niño fue una persona inquieta, inconformista tal vez.  Y desarrollo una actitud de preguntarse las cosas, de intentar entenderlas, que le llevo  a ser un gran investigador. No en vano, el primer paso para avanzar en el conocimiento científico es preguntarse el “porqué” de las cosas. Y dada su persistencia, se empeñó en demostrar que las células del cerebro eran diferentes al resto.

La segunda característica es que lo hizo desde la más absoluta restricción de medios, los cuales eran propios en no pocas ocasiones y en otras de elaboración propia, fundamentalmente en sus inicios. Lo que le obligaba a desarrollar la creatividad para buscar soluciones diferentes para no detenerse ante los “aprietos económicos”.  Hablando de la investigación en España en su época, llega a afirmar que “lo que se hizo, estaba orientado hacia lo útil y lo inmediato, al practicismo estrecho. Se ignoró que sólo las ideas son verdaderamente fecundas”. Me parece destacable pues no en pocas ocasiones, sigue ocurriendo en múltiples facetas de la sociedad española actual.

Centrándonos en la investigación farmacéutica, es el sector industrial que más invierte en investigación en España, habiendo destinado en 2010 más de 966 millones de euros a investigación, lo que supone el 19,8% del gasto total en I+D. En los últimos años, es obvio que estamos en un marco de restricción presupuestaria que afecta a la investigación en este sector. Y lo hace de diferentes maneras, de las cuales destacamos fundamentalmente dos:
1- Restricción de la inversión en I+D por parte la Administración Pública.
2- Presiones para la reducción del gasto farmacéutico.

La reducción del gasto farmacéutico por la presión en precios afecta sin duda a la capacidad de los laboratorios de invertir en investigación y desarrollo. Como dato destacar que en el año 2011 la industria farmacéutica experimentó una reducción de su resultado neto del -32,1%,  hasta totalizar unos beneficios de 598,2 millones €, el más bajo desde 2001. Asimismo, el informe sobre medicamentos prioritarios de la OMS (OMS, 2004), se explica, entre otras cosas, que la contención del gasto farmacéutico en Europa se consigue fijando los precios a unos niveles que no recompensan completamente la innovación y retrasando las decisiones sobre el reembolso de los medicamentos.

No es objetivo de este post juzgar las decisiones en política económica y empresarial en esta materia, sino simplemente aportar una reflexión objetiva al mismo. El único fin es reflexionar en un aspecto concreto la dificultad de tomar decisiones en materia económica, pues siempre tienen uno o varios efectos contradictorios, y no siempre previsibles. Estas circunstancias aumentan la complejidad de las decisiones y el interés del asunto. Fue el presidente norteamericano Harry Truman el que dijo que quería un economista manco, por aquello de “on one hand… on another hand..” (por un lado…. por el otro).

Parece necesario abrir la mente y superar el debate del factor económico como único para continuar con la investigación en España y “abrir la mente”. Es la hora de aprender lecciones de nuestros antepasados ilustres como Ramón y Cajal, y “meter creatividad” para contrarrestar el problema de la reducción presupuestaria. Hay que huir de mensajes catastrofistas y polarizados donde se llega a firmar que se está matando a la investigación. Es, además, necesario plantear la investigación en términos de resultados y eficiencia, plantearla como un proceso continuo, alineando los objetivos de la investigación a las necesidades y prioridades de la sociedad.

Antonio Burgueño Jerez

Patrono Fundación Pro Humanismo y Eficiencia en la Sanidad

LA MIOPÍA DE LAS LISTAS DE ESPERA QUIRÚRGICA COMO INDICADOR DE CAPACIDAD DE RESPUESTA DE UNA ORGANIZACIÓN SANITARIA

Es habitual encontrar en la prensa información y debate sobre las listas de espera quirúrgica. Dichos datos se han convertido en el dato estrella para medir la eficiencia de un sistema sanitario. Desde mi punto de vista el dato de la lista de espera quirúrgica está sobrevalorado.

En primer lugar, porque  no todos los procesos asistenciales se resuelven con cirugía. Y, en segundo lugar, y lo más relevante, es que, desde el punto de vista del paciente, lo que realmente importa es el tiempo que se tarda desde que tiene una molestia, un síntoma hasta que este es resuelto. Entiéndase resuelto como curado en el caso de que eso sea posible, encauzado en el caso de procesos crónicos o, en última instancia, establecidos y practicados los cuidados adecuados en caso de no poder solucionar el problema.

Lo importante es, por tanto, la agilidad en la resolución de los problemas de los pacientes en todas y cada una de las áreas asistenciales. Agilidad y buen hacer, evidentemente, tanto a nivel técnico como humano.

Es decir, la suma de los tiempos de atención en ambulatorio más los de consultas, pruebas, pre operatorios, etc, es el dato que realmente preocupa al paciente. En otras palabras, hay que poner el acento en el proceso asistencial del paciente completo. Desde qué llama o acude a un centro sanitario, ya sea en atención primaria, urgencias u otras posibles entradas.

Aunque el proceso asistencial a seguir por el paciente es consecuencia directa, entre otras cosas,  de la eficiencia de las decisiones clínicas que lo van determinando, su eficiencia viene determinada por la de los diferentes procesos organizativos. El recorrido que cada paciente realiza por el sistema sanitario en general, y de la organización sanitaria en particular, su itinerario  asistencial, si se me permite la expresión, no es, en última instancia una decisión de él, sino de los diferentes clínicos que actúan a modo de guías asistenciales.

Pero el clínico, como buen guía, tiene una función que consiste, nada más y nada menos, que en marcar el camino a seguir. Para lograr que ese tránsito sea en el tiempo adecuado, hay que hacer un trabajo en la organización de los procesos organizativos del centro sanitario, en combinación y coordinación con otras instituciones que intervienen en el proceso del paciente.

En otras palabras y cogiendo un símil para poder entendernos, hay que dibujar el “mapa del metro” (proceso general de la organización), con sus “líneas” bien definidas,  con sus correspondientes “estaciones” (áreas asistenciales) así como el funcionamiento de cada una de ellas (por ejemplo, urgencias) y de los puntos críticos en cada uno de ellos (por ejemplo, triaje) 

Mediante este ejercicio podremos saber y trabajar en la eficiencia de cada punto del proceso asistencial. Y no sólo en cuestión de tiempos, si no de requisitos de calidad en un amplio sentido, llegando al detalle de procedimientos e instrucciones necesarias para el buen funcionamiento del servicio.

Dibujar un proceso no es solamente el dibujo de un flujograma.  Hay que desarrollarlo con todos sus atributos muy claros. Fundamentalmente:

• Responsable
• Indicadores de eficiencia (Tiempos, costes…) Estándares. Registros existentes
• RRHH (Numero, productividad…)
• Recursos (económicos, materiales…)
• Actividad y capacidad.
• Identificación Profesionales Involucrados
• Normativa
• Entradas
• Salidas

Realizando este ejercicio lograremos orientar las organizaciones sanitarias al paciente y sus necesidades, que nos son otras que poder confiar en los profesionales a los que acuden por un problema de salud, tanto por su saber hacer técnico, humano y agilidad en la resolución global de sus inquietudes en lo que a su salud se refiere.

Antonio Burgueño Jerez

Patrono Fundación Pro Humanismo y Eficiencia en la Sanidad

APRENDIENDO DE ORGANIZACIONES COMPROMETIDAS CON LA EFICIENCIA: THE COMMONWEALTH FUND

De vez en cuando es bueno detenerse a analizar y, sobre todo, a aprender, sobre la labor y los trabajos que viene realizando diferentes organizaciones. En este caso quisiera reflexionar sobre la Commonwealth Fund, sus fines y los trabajos que viene realizando, centrándonos más sobre los planteamientos de sus estudios que en el propio contenido. Es fácil ver la diferencia de enfoque que en materia sanitaria existe entre los anglosajones y nosotros. Dos formas distintas de ver la misma cuestión, con dos problemáticas diferentes y con lecciones a aprender por unos y por otros

Pero, ¿Qué es la Commonwealth Fund?

The Commonwealth Fund, es una de las fundaciones privadas fundada por un filántropo. Se creó en 1918 con el fin de mejorar el bien común.

Más concretamente, la misión de The Commonwealth Fund es promover un sistema de salud de alto desempeño en la atención, lograr un mejor acceso, una mejor calidad y una mayor eficiencia, en particular para los más vulnerables, como personas de bajos ingresos, los estadounidenses sin seguro médico, las minorías, los niños pequeños, y los adultos de edad avanzada.

La Fundación lleva a cabo este mandato mediante el apoyo a la investigación independiente sobre cuestiones de salud y la concesión de becas para mejorar la práctica de la salud y la política. Un programa internacional en políticas de salud está diseñado para estimular las políticas y prácticas innovadoras en los Estados Unidos y otros países industrializados.

Ya de por sí, este planteamiento hace pensar en lo importantes que son estas Instituciones que, desde un punto de vista independiente, y sin mayores intereses, con la única pretensión ser útiles al conjunto de la sociedad.

Sobre la Comisión de la Commonwealth Fund

En 2005 crearon una Comisión de 16 miembros que representan a todos los sectores de la salud, así como al estado y al sector empresarial, sociedades profesionales y académicos. Su fin es promover un sistema de salud de alto rendimiento con un acceso asequible a la alta calidad, una atención segura y aumentar al máximo la eficiencia en su prestación y administración. Todo ello, con especial preocupación por los grupos más vulnerables de la sociedad, incluidas las familias de bajos ingresos, las minorías no tienen seguro, raciales y étnicas, los jóvenes y los ancianos, y personas con mala salud.

Sus mayores logros hasta el momento han sido señalar las áreas públicas específicas donde el desempeño del sistema de salud cae por debajo de lo que se debe tolerar, además de aportar un enfoque holístico a la mejora del Sistema de Salud.

La premisa de partida de la Comisión

Los Estados Unidos ofrecen algunos de los mejores cuidados médicos en el mundo. Sin embargo, cada vez más evidencias indican que el sistema sanitario, en su conjunto, se queda corto en comparación con lo que se logra no sólo en otras naciones, sino también en algunas zonas dentro de los EE.UU. Si bien el gasto de salud del país es, con mucho, el más alto en la mundo, es la única nación de altos ingresos que no garantice un seguro de salud universal, y millones de nuestros ciudadanos carecen de un acceso asequible a la atención primaria y aguda.

Sus metas principales se resumen en el siguiente cuadro

El último trabajo de la comisión: Informe “Un marco para un Sistema de Salud de Alto Rendimiento”

Para el mantenimiento del sistema de salud a largo plazo recomienda un conjunto de reformas sinérgicas de pago a proveedores, los incentivos de los consumidores, y las reformas de todo el sistema para hacer frente a los costes y mejorar el desempeño del sistema de salud. Y lo hacen desde una visión holística, es decir, pensando en los ahorros de familias, empresas y gobierno. Por otra parte sus planteamientos de mejora incluyen tanto la sanidad pública como la privada.

En nuestro país, estos planteamientos holísticos están presentes, por ejemplo,  en la propia Ley de Ordenación Sanitaria de la Comunidad de Madrid (LOSCAM), la cual hace referencia a la Red Sanitaria Única de Utilización Pública, la cual está constituida por todos los servicios asistenciales financiados pública, con independencia de su titularidad. Planteamiento que parte tanto de poner en el centro de atención al ciudadano y de la separación efectiva de las funciones de aseguramiento y provisión de servicios.

En resumen, las propuestas del informe son:

 - Reformas en los sistemas de pagos a proveedores, incluidos sanitarios, para promocionar el “pago por valor” y acelerar la innovación en el sistemas de provisión.

   - Revisar los honorarios de los médicos de Medicare y sus métodos de actualización

   - Potenciar los cuidados de atención primaria y los equipos de cuidados para pacientes complejos y/o de alto coste.

    -  Paquetes de pagos hospitalarios centrados en los costes totales y resultados en los pacientes.

   - Adopción de reformas  de pago con los pagadores públicos y privados concertados: alineamiento de incentivos e impulso de la innovación en la prestación del servicio.

   - Políticas para expandir opciones y que los consumidores elijan las opciones de alto valor con mejor información.

   - Ofrecer a los beneficiarios de Medicare un nuevo plan con beneficios más comprensibles, y mejor protección frente a catástrofes.

       - Establecer incentivos positivos para los usuarios de Medicaid y Medicare para que busquen cuidas de alto valor y menor coste.

       -  Mejorar la información sobre los resultados clínicos

     - Reducción de costes administrativos, reformar la política de mala praxis, fijación de objetivos para el crecimiento de los gastos totales tanto a nivel nacional como otros niveles geográficos

      - Simplificación y unificación de políticas administrativas y procedimientos a través de los planes públicos y privados para reducir costes administrativos y complejidad

    - Reformar la política de mala praxis y ligarla a los pagos con el fin de proveer compensación a los pacientes, promoviendo  la seguridad al paciente y adopción de las mejores prácticas.

      - Fijar objetivos de gasto conjunto público y privado per cápita

Para mayor información: http://www.commonwealthfund.org/

Antonio Burgueño Jerez

Patrono Fundación Pro Humanismo y Eficiencia en la Sanidad

ORGANIZACIÓN ORIENTADA A LA GENERACION DE CONFIANZA EN LOS MOMENTOS DE LA VERDAD. Esencia del humanismo

Hace ya algún tiempo tuve la oportunidad de leer un libro de esos que llegan a tus manos por casualidad y que acaban aportándote mensajes y reflexiones claves para el pensamiento personal y entendimiento de la realidad organizacional. Se trata de un libro escrito por Jan Carlzon titulado “momentos de la verdad”. Me consta que aún esta disponible en librerías.

El autor era presidente de las líneas aéreas escandinavas SAS. Fue un directivo que revolucionó la compañía basado en una idea muy simple, pero de una fuerza demoledora: el momento en que el cliente entra en contacto con la compañía es el momento que esta se la juega. Es el momento donde se ponen a prueba todas las estrategias, políticas, planteamientos, valores culturales. Es el momento de la verdad. Es ahí, añado yo, donde se genera y consolida la confianza... o se pierde, obviamente. La confianza es, por tanto, la resultante de la percepción de todos los momentos de la verdad por las que pasa un paciente a lo largo de su proceso asistencial.

Que eso ocurra, que en el momento de la verdad se genere confianza y que las cosas funcionen como se había pensado y diseñado, depende de las personas de contacto, como los denomina él. Es decir, depende del buen hacer de los profesionales que tratan directamente con los clientes.

Pero que dependa en última instancia de ellos no significa que ellos por si mismo puedan lograrlo. Necesitan una organización orientada a los momentos de la verdad. Nada más…y nada menos. Y que todo esté organizado y trabajando para ese fin.

Saber orientarse a los momentos de la verdad parte, por tanto, de una cultura organizacional y de una visión  personal.

Ahora bien ¿puede trasladarse estas reflexiones del mundo empresarial y del sector aeronáutico a nuestro sector? Sin lugar a dudas sí. Es más, dicha reflexión parece más que indicada para una actividad sanitaria desde el momento que el personal en contacto está integrado en gran medida por médicos y enfermeras y técnicos sanitarios con un saber hacer muy especifico y de cuyas decisiones depende tanto la intensidad de recursos a aplicar a cada paciente, así como el itinerario asistencial  que debe seguir.  Condicionante que, más allá de asumirse, debe ser cuidado y potenciado.

Al directivo de la organización sanitaria, responsable de marcar la estrategia, la cultura de la organización, médico o no, sólo le queda potenciar y apoyar la labor de los clínicos y de lo que Carlzon denomino personal en contacto. Sólo le queda trabajar para que el liderazgo esté en manos de los profesionales sanitarios, cuestión nada fácil, pues ese liderazgo requiere de organizaciones diferentes y de una mentalidad diferente de los clínicos. Que se crean y asuman su papel de gestores de los momentos claves, de los momentos de la verdad, desde la responsabilidad y con las capacidades y habilidades necesarias. Requiere darlo mayor campo de responsabilidad al clínico, en el marco adecuado.

Requiere de un tipo de liderazgo diferente. Un liderazgo en la línea de lo que Greenhalf denominó liderazgo servidor, del cual ya hemos hablado en este blog en alguna otra entrada. Requiere de un alto grado de confianza en si mismo por parte del directivo, para poder confiar en los demás y lograr que ellos confíen en si mismos. Sin duda un galimatías en la redacción y aún más en su ejecución. Pero no hay otro camino. Lo contrario es dejar que la “tecnoestructura” organizativa, en palabras de Henry Mintzberg, se “comerá” la actividad clínica, nuestra verdadera y única razón de ser.

Hay que apostar por cambios profundos si queremos, de verdad, hacer una sanidad cada vez más eficiente. Y centrarnos en los momentos la verdad y todo lo que supone es una visión imprescindible.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Antonio Burgueño

Patrono Fundación Pro Humanismo y Eficiencia en la Sanidad

 

MARKETING EN LA SANIDAD. Imprescindible para la humanización y para la eficiencia

Estoy seguro que a la gran mayoría le extrañará esta afirmación. El marketing ha tenido siempre muy mala prensa. Es una de las grandes paradojas de la vida. En una reflexión anterior en este blog hacía referencia a los planteamientos de Peter Drucker sobre el Management y su importante papel en todo momento, peor especial en los momentos más críticos de la sociedad. Y hacía hincapié en que la ciencia de la gestión, el management por tanto, ha nutrido históricamente a la administración de las metodologías y conocimientos propias de la misma. Añadía que el vocablo “management” no tiene traducción al castellano. Y que utilizamos palabras y conceptos que hacen referencia a una parte de su significado.

Al vocablo marketing le ocurre exactamente lo mismo. No tiene traducción. Parece que los anglosajones tienen la particularidad de decir muchas cosas con una sola palabra. Ha habido algún intento años atrás de traducirlo como mercadotecnia, pero más bien ha sido producto de traducciones de libros realizadas en países como México. Vulgarmente se utiliza para hablar despectivamente cuando alguien quiere "colocarnos" o “meternos por los ojos” cualquier producto o servicio. Como veremos, esta concepción del mismo es fruto de la ignorancia.

Si nos detenemos a pensar en la esencia del marketing y la razón de ser de la sanidad, no es difícil ver su utilidad. En esencia, Las organizaciones sanitarias de éxito son aquellas que puedan satisfacer las demandas de la ciudadanía de la forma más eficiente posible y generando confianza en la organización. Paralelamente, el marketing, en esencia, y en palabras de uno de los grandes Gurús de la materia, P. Kotler, “el enfoque marketing sostiene que la clave para alcanzar los objetivos de las organizaciones consiste en identificar las necesidades y deseos del publico objetivo y en ser más efectivo que los otros proveedores a la hora de crear y ofrecer valor a sus públicos objetivos”.  Yo matizaría que, más allá de identificar deseos y necesidades lo que se debe hacer es identificarla forma de conseguir, como organización, generar confianza hacia la sociedad en general, y al paciente en particular.

El marketing, si bien originariamente surge para ser aplicado en los bienes de consumo, progresivamente fue extendiéndose hacia los servicios para, posteriormente, extender su aplicación entre las organizaciones sin ánimo de lucro y la gestión pública.

¿Qué supone aplicar el marketing? Unas pinceladas

- Conocer y segmentar la población en función de diferentes características socio-demográficas, motivacionales, etc. Con el fin de seleccionar qué grupo atender y qué necesidad cubrir. Determina la estrategia la organización, ayuda a definir la verdadera razón de ser de la organización y a pensar el diseño de los servicios que deben prestarse.

- Conocer el comportamiento del ciudadano: las organizaciones que aplican el marketing en un sentido amplio, estudian y conocen el comportamiento de su público ante sus servicios, analizando y conociendo motivantes y frenos psicológicos, circunstancias sociales determinantes de las decisiones, actitudes, percepciones de la marca, del trato, del punto de atención. Sin duda ese saber hacer es fundamental para poder establecer estrategias par pasar a ser receptores y organizadores de la demanda (asumir “lo que nos venga”Ç) a verdaderos “gestores de la demanda”, influyendo en la misma para racionalizarla.

- Eficiencia en el diseño de servicios por su adecuación a las necesidades del paciente: Se tiende a adecuar los servicios a las necesidades del provisor. En el caso de un hospital, hasta se llega a trastocar la hora de la comida de los pacientes habitual en su casa para adecuarla a los turnos. En otra índole de cosas, se les hace pasar por servicios cuyos nombres son difíciles de entender por los propios especialistas. Un buen ejemplo es el del dolor de espalda. Según qué hospital te puede resolver el problema el traumatólogo, el neurocirujano, el rehabilitador, la unidad del dolor, ... de locos! En mi opinión deberíamos adaptarla mejor al ciudadano, pensar más en él y crear, por ejemplo, unidades del dolor de espalda. Que eso se entiende muy bien, y sabemos a que acudimos a ella y por qué. Esa decisión, supondría un cambio organizativo para aplicar, al fin y al cabo, la gestión clínica, que tanto y tanto se habla. Es, además, un paso hacia la especialización y la diferenciación, pues no es necesario (ni eficiente) que existan en todos los hospitales! Hoy en día la población se desplaza kilómetros para comer en un restaurante, ir al teatro, cine.

- Comunicación: es la base del entendimiento. Esta se ha ido plantando y mejorando a lo largo de los últimos años. Lo que prometemos debemos cumplirlo, y debemos ser coherentes lo que prometeos con lo que hacemos. Incluye tanto establecer políticas de comunicación interna como externa. El objetivo es generar una percepción de confianza de la institución sanitaria.

- Lograr la confianza del paciente a través de la calidad el servicio y la entrega de valor. Es clave la gestión de los “momentos de la verdad”, es decir, cuando el paciente entra en contacto con la organización.

- Establecimiento de políticas relaciones con el entorno: política, social, sociosanitario…

- Diseño de programas de educación social, publicidad, promoción de la salud. A este respecto, hay una iniciativa por parte del Ministerio de Sanidad llamada Red de Hospitales Promotores de Salud sin duda muy interesante.

En definitiva, aplicar el enfoque marketing y sus técnicas supone, entre otras cosas,  entender al paciente y la realidad social, apostar por el trabajo en equipo de toda la organización, buscar un enfoque organizativo que permita liderar la respuesta eficiente a las demandas reales, buscar la mejor calidad de servicio y la mejora día a día, etc. En otras palabras, poner en el centro de nuestra atención a las personas, ya sean pacientes o profesionales. Humanismo puro y duro. Seguiremos hablando de ello, sin duda. Da para mucho.

Antonio Burgueño Jerez

Patrono Fundación Pro Humanismo y Eficiencia en la Sanidad