Hace ya algún tiempo tuve la oportunidad de leer un libro de
esos que llegan a tus manos por casualidad y que acaban aportándote mensajes y
reflexiones claves para el pensamiento personal y entendimiento de la realidad organizacional.
Se trata de un libro escrito por Jan Carlzon titulado “momentos de la verdad”.
Me consta que aún esta disponible en librerías.
El autor era presidente de las líneas aéreas escandinavas SAS.
Fue un directivo que revolucionó la compañía basado en una idea muy simple,
pero de una fuerza demoledora: el momento en que el cliente entra en contacto
con la compañía es el momento que esta se la juega. Es el momento donde se
ponen a prueba todas las estrategias, políticas, planteamientos, valores
culturales. Es el momento de la verdad. Es ahí, añado yo, donde se genera y
consolida la confianza... o se pierde, obviamente. La confianza es, por tanto,
la resultante de la percepción de todos los momentos de la verdad por las que
pasa un paciente a lo largo de su proceso asistencial.
Que eso ocurra, que en el momento de la verdad se genere
confianza y que las cosas funcionen como se había pensado y diseñado, depende
de las personas de contacto, como los denomina él. Es decir, depende del buen
hacer de los profesionales que tratan directamente con los clientes.
Pero que dependa en última instancia de ellos no significa
que ellos por si mismo puedan lograrlo. Necesitan una organización orientada a
los momentos de la verdad. Nada más…y nada menos. Y que todo esté organizado y
trabajando para ese fin.
Saber orientarse a los momentos de la verdad parte, por
tanto, de una cultura organizacional y de una visión personal.
Ahora bien ¿puede trasladarse estas reflexiones del mundo
empresarial y del sector aeronáutico a nuestro sector? Sin lugar a dudas sí. Es
más, dicha reflexión parece más que indicada para una actividad sanitaria desde
el momento que el personal en contacto está integrado en gran medida por
médicos y enfermeras y técnicos sanitarios con un saber hacer muy especifico y de
cuyas decisiones depende tanto la intensidad de recursos a aplicar a cada
paciente, así como el itinerario asistencial
que debe seguir. Condicionante
que, más allá de asumirse, debe ser cuidado y potenciado.
Al directivo de la organización sanitaria, responsable de
marcar la estrategia, la cultura de la organización, médico o no, sólo le queda
potenciar y apoyar la labor de los clínicos y de lo que Carlzon denomino
personal en contacto. Sólo le queda trabajar para que el liderazgo esté en
manos de los profesionales sanitarios, cuestión nada fácil, pues ese liderazgo
requiere de organizaciones diferentes y de una mentalidad diferente de los
clínicos. Que se crean y asuman su papel de gestores de los momentos claves,
de los momentos de la verdad, desde la responsabilidad y con las capacidades y
habilidades necesarias. Requiere darlo mayor campo de responsabilidad al
clínico, en el marco adecuado.
Requiere de un tipo de liderazgo diferente. Un liderazgo en
la línea de lo que Greenhalf denominó liderazgo servidor, del cual ya hemos
hablado en este blog en alguna otra entrada. Requiere de un alto grado de
confianza en si mismo por parte del directivo, para poder confiar en los demás
y lograr que ellos confíen en si mismos. Sin duda un galimatías en la redacción
y aún más en su ejecución. Pero no hay otro camino. Lo contrario es dejar que
la “tecnoestructura” organizativa, en palabras de Henry Mintzberg, se “comerá”
la actividad clínica, nuestra verdadera y única razón de ser.
Hay que apostar por cambios profundos si queremos, de
verdad, hacer una sanidad cada vez más eficiente. Y centrarnos en los momentos
la verdad y todo lo que supone es una visión imprescindible.
Antonio Burgueño
Patrono Fundación Pro Humanismo y Eficiencia en la Sanidad
