REFLEXIONES SOBRE LA HUMANIZACION DE LAS INFRAESTRUCTURAS SANITARIAS

A medida que la tecnología avanza y se incrementa el número de aparatos, de diagnóstico, equipos de procesos de información, etc, los centros sanitarios se vuelven más fríos ante la percepción de los pacientes y de los profesionales, trasmitiendo una idea de deshumanización del proceso clínico.

En el ámbito de la arquitectura hospitalaria tampoco la Humanización es un fenómeno nuevo. Sin embargo, habitualmente se le ha dado un enfoque bastante superficial. El cuidado del mobiliario, el aspecto cromático, el equipamiento de las habitaciones con televisión, teléfono y climatización individual son, sin duda, de gran importancia, pero no es suficiente para mejorar el espacio del paciente. Son, en realidad, “soluciones cosméticas”.

En palabras de la arquitecto Sonia Cedrés de Bello ”Es ampliamente debatido los efectos del ambiente físico sobre la salud y satisfacción de los usuarios de los ambientes hospitalarios, así como también la percepción del ambiente y sus efectos tranquilizadores y terapéuticos en los pacientes. Se señalan algunos criterios de diseño, como son seguridad y privacidad, que contribuyen a humanizar el ambiente físico, promover la salvaguarda y elevar la dignidad de cada persona como usuario de un establecimiento de salud. Se presenta la calidad de la edificación como una respuesta a los requerimientos de los usuarios”.

A la hora de afrontar un proyecto de humanización de las infraestructuras es necesario observar y trabajar tanto los requerimientos conceptuales funcionales, técnicos, organizacionales  y psicosociales.

Un enfoque que apueste por una mayor eficiencia, debe apostar por la reordenación de los espacios que parta de un replanteamiento de las funcionalidades del edificio y la forma que ahora se realizan, buscando un equilibrio en los mismos, respetando espacios privados y públicos, apostando por reducir los factores de estrés que en el centro sufren los pacientes, como son:

- No familiaridad con el entorno

- Pérdida de independencia

- Insuficiencia o dificultad de comprensión de la información

- Consecuencias del tratamiento y/o efectos de enfermedades severas

- Separación de la familia

- Aspectos psicológicos relacionados con la medicación  

Que hay que trabajar

 

 

 

 

 

 

Objetivos específicos de la humanización de las infraestructuras

- Incremento de la capacidad de respuesta mediante la optimización de las infraestructuras de los centros sanitarios:

     

- Facilitando la realización material del servicio asistencial a través de soluciones sencillas prácticas y duraderas (sostenibles).


- Logrando un ambiente más Humanizado y confiable, generando percepciones positivas en los pacientes, familiares y profesionales.


- Haciendo de los centros un entorno de trabajo más agradable, logrando una mayor cooperación entre los departamentos y servicios.


- Consiguiendo que el aspecto físico y simbólico de los centros ayude a transmitir una imagen de eficacia.


- Reduciendo los riesgos a que están expuestos los miembros del centro.


- Facilitando la generación de confianza entre los profesionales y de estos con la Institución.

- Incremento del nivel de confianza e involucración del ciudadano en el sistema sanitario gracias a las mejoras efectuadas en las infraestructuras

- Logrando un índice de confianza más elevado sumando a la práctica asistencial otros criterios de medición.


- Sirviendo de base a otras mejoras en aspectos diferentes relacionados con las infraestructuras.


- Facilitando el tránsito del usuario por los centros del Sistema y reducir el tiempo empleado.


- Aproximando al ciudadano y la realidad del centro.


- Logrando un ambiente más Humanizado, confiable y confortable


- Generando percepciones positivas en los pacientes y familiares.


- Incrementando la eficiencia general


- Agilizando los circuitos dentro del centro y facilitar la localización y coordinación.


- Incrementando el rendimiento de la planificación y la asignación de recursos


- Eliminando barreras e ineficiencias ocultas


- Elevando los estándares de calidad de los centros y en los procesos actualmente establecidos


- Haciendo emerger nuevas oportunidades de mejora e innovación

Antonio Burgueño Jerez

Patrono Fundación Pro Humanismo y Eficiencia en la Sanidad

NUESTRAS CONVICCIONES Y EMOCIONES ANTE LOS CAMBIOS: POSIBLE FOCO DE DESCONFIANZAS

Estas ante una época de cambios profundos. En el mundo en el que vivimos quizás lo único cierto e inamovible es, precisamente, el cambio. Los acontecimientos van más deprisa que nosotros, las personas tardamos más en evolucionar que nuestro entorno, y do nos crea y genera distorsiones y conflictos como personas y, sin duda, como sociedad.

Todo cambia, y esos cambios profundos en no pocas ocasiones se contraponen a nuestras convicciones, a nuestras formas de entender las cosas hoy. Para más confusión intentamos imaginar el futuro y lo hacemos habitualmente sobre nuestras experiencias pasadas. En otras palabras, proyectamos el pasado al futuro.

Pensar en el futuro y enfrentarse a los cambios supone que debemos replantearnos una y otra vez nuestras convicciones y nuestras opiniones de las cosas y las circunstancias. Y eso es difícil desde el momento que desde pequeños nos han enseñado a que hay que tener opiniones firmes y que está mal visto cambiar de criterio.

Como afirma Eduard Punset en su Libro “viaje al poder de la mente”. Los humanos podemos cambiar de opinión, pero odiamos tener que hacerlo. Se considera socialmente una frivolidad el hacerlo, y lo contrario una señal de cordura y lealtad. Estamos ante otro de los paradigmas falsos de esta sociedad.

Sin embargo, nos llenamos la boca en decir que debemos aprender de los errores. Esta es una de las grandes paradojas equivocadas por las que guiamos nuestro comportamiento.

¿Realmente sabemos aprender de nuestros errores? Tengo mis dudas. En primer lugar porque para aprender de ellos primero hay que reconocerlos. Y después aprender.

Para poder aprender es preciso desaprender primero. Es una técnica que los psicólogos utilizan a menudo con fines terapéuticos, pero que rara vez se utiliza con fines cognitivos.

Estamos una sociedad que castiga el error por lo que nuestra tendencia es a ocultarlos. Y además pocas personas realmente se cuestionan sus planteamientos y actos en pos de una mejora personal. Se requiere para ello la suficiente humildad como para ello. Otro valor fundamental para que el aprendizaje ocurra es, sin duda, el respeto y valoración hacia las opiniones y planteamientos de los otros. ¿Cuántas personas conocemos que realmente hagan este ejercicio?

Siguiendo con las interesantes reflexiones que Punset nos plantea, por otra parte, las convicciones propias nos distorsionan la realidad de las cosas. Tendemos a deformarlas o, cuanto menos adaptarlas a lo que queremos entender. Hasta en eso somos subjetivos. Y lo peor de todo es que seguimos nuestra visión como la verdad absoluta.

En definitiva, un cóctel que conlleve que nos cueste tremendamente cambiar de opinión. Se ha comprobado que existen las bases neurológicas del axioma popular según el cual, una vez tomada una decisión es difícil cambiarla.

Experimentos como el de los psicólogos C.Travis y E. Aronson, demuestran que hay zonas activas del neocortex cerebral que, literalmente se bloquean cuando se dan informaciones disonantes con sus convicciones, generando desasosiego y estrés a la persona.

Ignoramos nuestros mecanismos de decisión, no controlamos las emociones, decidimos en función de lo que creemos y no de lo que vemos, nos cuesta cambiar de opinión

Al fin y al cabo se trata de desarrollar las habilidades personales y de interrelación con el fin de incrementar la confianza en nosotros mismos y con los demás.

Antonio Burgueño Jerez

Patrono Fundación Pro Humanismo y Eficiencia en la Sanidad

Sobre la contribución de las ciencias empresariales a la sociedad…y a la gestión pública

Me preocupa la ligereza con la que se habla y se minusvalora la gestión y a los gestores. Se asocian la actividad a una elite, a un poder, que lejos tiene que ver con la realidad.  Lo que aquí conocemos como gestión es, en realidad, lo que los americanos llaman Management. No soy partidario de los anglicanismos, pero hay que reconocer que hay casos como este que en una palabra consiguen aglutinar un montón de conceptos. Lo que les hace de imposible traducción.

Dirigir Instituciones es una profesión y una ciencia. Y hay que estar cualificado para ello. Requiere de saber asumir unas responsabilidades, ejercer unas tareas y tener las competencias necesarias para ello. No todo vale.

Un libro muy interesante que resume la realidad del management, es "La gerencia. Tareas, responsabilidades y prácticas" de Peter F.Drucker. Recogemos aquí algunas reflexiones de este gurú:

- El management es una posición, pero sobre todo es una disciplina y un campo de estudio. Es una ciencia. Es una profesión, y una disciplina, y su desempeño debe basarse en la responsabilidad. En otras palabras, la esencia de la gerencia no es la riqueza ni el rango, sino su responsabilidad.

- Si queremos que las instituciones funcionen necesitamos administraciones eficaces.
- La administración empresarial es el modelo, es donde nace y se desarrolla la ciencia del management, siendo la administración pública una adaptación de la misma en busca de eficiencias.

- La empresa fue cronológicamente la primera institución moderna. Y desde entonces ha tenido que irse adaptando a su entorno. Necesidad que no ha sentido más que esporádicamente la Administración Pública.

- La empresa es el eje de creación de riqueza en la sociedad actual, y hacerlo más allá de las fronteras y naciones, concentrando saberes y conocimiento que trasciende con mucho las barreras nacionales.

- La ciencia empresarial es la que ha impulsado en el último siglo la organización eficiente, pues dicha eficiencia solo ha sido sentido relativa y esporádicamente por la administración ubica, la cual se nutre de las ciencias empresariales para lograr mejoras eficientes.

- La sociedad desarrollada moderna, depende del liderazgo de los directivos de las grandes instituciones. Dependen de su conocimiento, su visión y de su responsabilidad.

- En sus inicios, se trataba de aspectos organizativos, de dimensionamiento de plantillas, diseño de puestos de finanzas y de contabilidad. Era la época de los ingenieros, de organización de la producción.

- Como anécdota, Sir Stafford Cripps (1989-1952) canciller del Tesoro de Gran Bretaña del primer gobierno laborista de post guerra, era un socialista convencido. Inventó los equipos de productividad de empresarios y gerentes británicos, y fueron enviados a Estados Unidos para aprender las ciencias del Management.

- El management produce desarrollo económico y social y, por lo tanto, ahorros e inversión de capital. Así lo entendieron los japoneses ante su liberación en los 50 y los países comunistas. Es la base de conocimiento de desarrollo social, sobre todo cuando se atraviesa momentos críticos.
- Cualquier desarrollo económico a nivel mundial es el resultado del trabajo sistemático y definido de formación de los gestores y el management.

- El management tiene que meditar la misión de la institución, fijar sus objetivos y organizar sus recursos para obtener los resultados para obtener los resultados que la institución debe aportar. Necesita organizar el trabajo. Es responsable de sus resultados.

- El management es práctica más que ciencia, igual que la medicina. Toma decisiones en condiciones de incertidumbre y las mismas no tienen un resultado matemático. Su práctica se basa tanto en el conocimiento como en la responsabilidad. Debe meditar sus valores, y su compromiso con la sociedad. Está condicionado por sus valores y la cultura. Sin duda, una empresa existe para servir a la sociedad.

- La gestión pública siempre se ha nutrido de los avances del management.

- Como ciencia, como cuerpo del saber, como dice Peter Drucker, una de las ciencias que más ha aportado a la sociedad, sobre todo en momentos difíciles, Cuando la escasez de recursos es la nota dominante, como es el caso de postguerras o necesidad de desarrollar países, más allá de momentos de crisis económica, el management ha jugado un papel fundamental.

Seguiremos reflexionando y profundizando en el tema. Hay mucho que hablar…

Antonio Burgueño Jerez

Patrono Fundación Pro Humanismo y Eficiencia en la Sanidad

PERO… ¿QUÉ ES REALMENTE LA CALIDAD?... Y ¿COMO TRABAJARLA? Unareflexión sobre este asunto.

En primer lugar precisemos el concepto: uno de los errores principales de la comunicación es que en ocasiones utilizamos la misma palabra para expresar cosas diferentes. Mismo significante distintos significados. Es una de las principales barreras a la comunicación. Es lo que los americanos llaman “misscommunication”.

Pues la calidad es uno de esos conceptos que ya no sabemos si significa muchas cosas o nada, O lo es todo. Es una de esas palabras (como humanismo) que de tanto usarlas y mal usarlas las hemos vaciado de contenido. Y sin embargo apelamos a ella habitualmente.

Uno de los principales errores es utilizar la palabra “calidad”como sinónimo de grandes prestaciones de algo, como vulgarmente ocurre. Sin embargo, el diccionario, entre sus acepciones destaca, para nuestro caso, “propiedado conjunto de propiedades inherentes a algo, que permiten juzgar su valor”.

Sin entrar en detalles conceptuales que derivarían con seguridad en más de una reflexión en este blog, y cuando hablamos de la prestación de servicios, calidad debe ser entendida como adecuación de los elementos y recursos de una organización para lograr los mejores resultados posibles en el estado de salud y en la calidad de vida de pacientes y usuarios.

En definitiva, se trata de hacer las cosas lo mejor posible,en términos de recursos empleados, utilización de tiempo, cuidando los factores humanos de la relación,  procurando minimizar los errores, haciendo a cada paciente lo que hay que hacerle, etc.

Se trata de hacer una organización eficiente, pensada engañarse la confianza del paciente.

En todo esto de la calidad creo que hay dos premisas irrefutables para abordarla:

- Desde el punto de vista de gestión de la misma, lograr servicios de calidad es cosa de todos y cada uno de los integrantes de la organización. Desde el punto de vista humano es, además de programas o sistemas de calidad, una actitud individual y una cultura de la organización.Es más, por muchos sistemas, certificaciones, indicadores, que se desarrollen,sin el factor actitudinal (individual y colectivo) la gestión de la calidad fracasará.O, como suele decirse, será “papel mojado”.

- Al ciudadano lo que realmente le importa es que le den respuesta a su problema en un tiempo prudencial, que le hagan lo que tengan que hacerle, y que lo le traten como se merece. Y poder confiar en los profesionales que le atienden.

Atendiendo a estas dos premisas se puede y se debe organizarla gestión de la calidad en las organizaciones sanitarias, lo que en la práctica supone:

 

- Ir más allá de la participación. Hay que pasar a la autorresponsabilidad. Es lo que se conoce como empowerment

- Crear equipos de trabajo de los aspectos clave: decisiones clínicas, organización del trabajo, proceso asistencial y subprocesos, calidad percibida, comunicación (a todos los niveles), interrelaciones con terceros,formación y capacitación necesaria, la seguridad en la actuación clínica,indicadores…

- Esos equipos multidisciplinares deben crearse en cada Unidad y Área Asistencial. Deben contemplar todas las perspectivas de la actividad asistencial, dando protagonismo y actuación cuanta mejor gente mejor,estableciendo metodologías de proyecto para el buen fin del mismo. Los componentes de los equipos multidicilplinares van a depender del objetivo que se trate. Salvó en temas más concretos, deberían tomar parte de los equipos tanto personal de apoyo, auxiliares, admisión, enfermería... Cada miembro del equipo aporta su visión del equipo, que sumada a la del resto nos aproxima mas a la visión real de las cosas

- Introducir la cultura del cuestionamiento. Preguntarnos todos los días como hacer mejor las cosas. Instintivamente

- Orientar las comisiones clínicas a los fines estratégicos organizacionales. Deben tener una organización y coordinación y sobre todo deben trabajar conforme a unas normas y documentación estandarizada para que finalmente sean útiles a la organización.

- Asumir un rol asesor por parte de los equipos equipos de dirección involucrados, así como los técnicos de apoyo.

Los sistemas de calidad estandarizados, certificados de calidad, los reconocimientos son buenos ni son una consecuencia y no un fin en sí mismo. Pero están más centrados en los estándares que en las personas. Su cumplimiento realmente no garantiza que el servicio sea prestado en los términos que tanto como el profesional como el paciente entienden como óptimo ( o más que eso, si se prefiere). Ni mucho menos su mejora diaria.

Es importante que los procesos y procedimientos se cumplan,parece de Perogrullo pero no lo es.  No pocas veces nos encontramos que se han escrito procesos, se han revisado ya probado pero no se han trasferido al puesto de trabajo. Esta es la parte más compleja, pues que se logre es cuestión puramente del factor humano. El que realiza la tarea tiene que aceptarlo o trabajar desde la imposición. Trabajar desde la imposición lleva al fracaso, sin remisión. Lo más práctico es que los procesos sean realizados por los que van a aplicarlos y que bien conocen la tarea y deben saber hacerse las preguntas correctas para su mejora.

  

Y todo ello debe ser medido. Estamos en una era que tenemos un problema por exceso de información, por lo que el reto es filtrarla, priorizarla y hacerla útil para el día a día. Hemos basado la medición de la calidad en términos de satisfacción, de cumplimiento de expectativas, y hemos actuado en consecuencia, es decir, en su mejora. Y dado que la misma se basa en superar expectativas, se ha producido un efecto perverso de la misma cuya principal característica ha sido que hemos enseñado a los pacientes a ser exigentes. Y hemos cedido, con el consecuente incremento de costes.

Sin embargo, la sanidad tiene su propio parámetro de medida: la confianza, la cual se basa tanto es aspectos técnicos como humanos, complementarios e indivisibles. Tema central de este blog y de esta fundación.

Antonio Burgueño Jerez

Patrono Fundación Pro Humanismo y Eficiencia en la Sanidad

Deliberaciones en torno al problema de la realidad formativa y el empleo... Oportunidades y oportunidad del sector sanitario.

Los datos que nos está ofreciendo el I.N.E.[i] son desoladores, la situación es la siguiente:

Activos		23.098,4
- Ocupados		17.320,3
- Parados		5.778,1

En principio los datos en si mismo nos muestran una situación muy crítica con casi 6 millones de parados, pero si desglosamos los mismos:

AMBOS SEXOS			5.778,1
De 16 a 19 años			241,6
De 20 a 24 años			728,6
De 25 a 54 años			4.304,0
De 55 años y más			503,9
HOMBRES			3.103,3
De 16 a 19 años			133,2
De 20 a 24 años			389,8
De 25 a 54 años			2.291,1
De 55 años y más			289,2
MUJERES			2.674,7
De 16 a 19 años			108,4
De 20 a 24 años			338,8
De 25 a 54 años			2.012,8
De 55 años y más			214,7
TOTAL  PARADOS			5.778,1
Agricultura			298,4
Industria			309,1
Construcción			405,8
Servicios			1.637,4
Perdieron su empleo hace más de 1 año			2.576,1
Buscan primer empleo			551,3

 

Lo primero que vamos a observar es que la población comprendida entre 16 y 24 años supone el 17%, además hay un 45 % que lleva mas de un año en paro.

¿Qué se puede hacer para intentar cambiar esta situación?

En primer lugar hay que tomar medidas urgentes que incrementen la actividad económica pero esto no será suficiente porque la población en paro no se encuentra en situación de enfrentarse a nuevas actividades laborales. Esto es debido a que la burbuja inmobiliaria desplazo a muchos jóvenes que estaban en periodo de educación a trabajar en la construcción incentivados por los elevados sueldos que se pagaban. El sector construcción en este momento supone el 7 % de la población parada y es el primero al que se debe reciclar para que pueda ser “empleable” en otro sector ya que no se van a volver a dar tasas de construcción similares.

El Gobierno debe fomentar planes de formación para que aquellas empresas que tienen perspectivas de crecimiento a medio plazo puedan asumir esa formación subvencionada de forma que, además de asegurarse empleados que estén preparados e integrados en la empresa, el coste de relevo será mínimo. Es mas, la generación denominada “ni-ni” que tanto se menciona últimamente, debe empezar a formarse ya que las empresas sufrirán unos desfases temporales de conocimiento muy grandes entre los empleados que van envejeciendo y la generación que debe sustituirlos.

¿Es malo que nuestros jóvenes estudiantes emigren? No necesariamente. Debemos ser lo suficientemente inteligentes para intentar repatriar a éstos con políticas de incentivación de contratación en los sectores mas estratégicos con la ventaja añadida de que ya estarán entrenados.

Finalmente, ¿Que sectores debemos promocionar? Si queremos reducir el paro deberemos ir a aquellos que sean intensivos en mano de obra. El sector mas intensivo en mano de obra es el de servicios. En este sector España es, precisamente un potencia mundial, liderando el mismo el Turismo y a continuación un sector que está en plena eclosión como es el sanitario. Debemos reforzar nuestra situación en ambos con políticas de fomento de la calidad y de la innovación con un objetivo claro que es intentar ser la Florida de Europa. Evidentemente no hay que descuidar el sector industrial pero una gran inversión y fomento de un proyecto como puede ser la fabricación de coches eléctricos solo disminuiría el paro en, aproximadamente, 2 ó 3 mil personas.

La sanidad es una industria que mueve miles de millones al año, supone aproximadamente el 8,5 % del P.I.B., y una gestión enfocada a potenciarla incrementando su capacidad de atracción más allá de nuestras fronteras, generando ingresos que ayuden a soportarla, logrará soportar y rentabilizar el esfuerzo que hacemos como sociedad para tener la sanidad que tanto nos gusta. Además, el incremento de ingresos por actividad privada permitirá obtener economías de escala en la parte pública dando mayor sostenibilidad al sistema.

El problema de la insostenibilidad de la sanidad hoy es más una cuestión de ingresos que de gastos. Y ese cambio de mentalidad, que supere la miopía del prestador público, requiere de profesionales de la gestión en el marco adecuado. En un marco que permita la aplicación de la ciencias del management. La gestión pública está demasiado limitada para ello. Haciendo un símil, no se puede hacer cirugía cardíaca en un consultorio, ni tampoco hacerla el médico de familia.

Los poderes públicos deben fomentar la formación en todos aquellos sectores que refuerzan la marca España y que, a pesar de que nuestro ánimo esté muy bajo, son y deben seguir siendo un referente mundial.

Antonio Burgueño Jerez y Francisco Álvarez Rodríguez

Patronos Fundacion Pro Humanismo y Eficiencia en la Sanidad

---

[i] Encuesta de Población Activa, 3T de 2012

GENTE TÓXICA: DINAMITA PARA LA AUTOCONFIANZA Y PARA LAS RELACIONES INTERPERSONALES

La semana pasada estuvimos reflexionando sobre las emociones destructivas, un tema muy bien tratado por Daniel Goleman en un libro que lleva ese nombre. Consecuencia de esas emociones, nos encontramos a personas que son auténticos torpedos a la línea de flotación de nuestra estabilidad emocional y a nuestro bienestar: son las que Bernardo Stamateas denomina Gente Tóxica, concepto que da nombre a su libro, altamente recomendable por cierto.

En todo grupo humano puede haber gente que nos intoxican, que nos incomodan, que rompen nuestra estabilidad. Y pueden estar en nuestro entorno más cercano o no. Son personas que nos generar dolor y que nos evalúan permanentemente.

El problema no es tanto que estén, eso no podemos controlarlo ni evitarlo en no pocas ocasiones- El problema es que les permitimos entrar en nuestra vida e influir en nosotros, Y eso si podemos, y debemos, evitarlo. Se trata de aprender a cómo hacerlo. Hay que aprender a detectarlos, conectar con la gente correcta, controlar nuestras emociones. Debemos caminar hacia la autonomía mental, libres de culpas falsas y ajenas.

Otra de las características de las personas tóxicas es que potencian nuestras debilidades y minar nuestra confianza en nosotros mismos. No apoyan lo que hacemos y destrozan nuestras ilusiones.

Pero ¿por qué ocurre eso? ¿Porqué hay personas que se comportan así? Stamateas afirma que la clave está en nuestras necesidades como humanos (Físicas, emocionales, intelectuales y espirituales).  La ausencia de satisfacción de alguna de ellas nos influye en el comportamiento, hasta el punto de ser malos para los demás.

Estas personas nos hacen descentrarnos de nuestros objetivos, nos reconducen hacia actitudes, miedos y acciones que nos desenfocan de lo que realmente nos satisface, de nuestros objetivos personales, legítimos y necesarios. En ese proceso autodestructivo se encadenan sentimientos de culpa (influidos por otros o por uno mismo) que frenan nuestro potencial. El sentimiento de culpa es, en definitiva, venganza, enfado y boicot contra uno mismo.  Una espiral muy peligrosa que lo convierte en una de las emociones más destructivas. Condiciona, por otra parte,  nuestra percepción de las cosas y las inducirá hacia los demás. Nos volvemos más vulnerables. Y si la dejamos crecer nos lleva a bloquear nuestras ilusiones y sueños.
No dejemos, pues, que los demás manejen nuestras emociones: mi jefe me pone de los nervios, me has estropeado el día. Etc. Debemos tener más autocontrol.

¿Cuáles son esos perfiles? A juicio de Stamateas, los perfiles tóxicos son:

- El descalificador

- El agresivo verbal, que da para otra reflexión por si mismo

- El falso

- El chismoso

- El jefe autoritario, caracterizado por ausencia de confianza, por someter su opinión a la de los demás, soberbia, miedo, se sienten amenazados.

- El manipulador

- El neurótico

- El orgulloso por exceso de confianza

- El quejoso (el que quiere quejarse siempre encuentra motivo)

- El psicópata, hay más de los que parece. No se les ve, están integrados en la sociedad. Se caracterizan por no sentir culpa por el daño causado, muestra una imagen falsa todo el tiempo, utilizan a las personas, sólo ansían poder, se ofende por todo, quieren controlar, son resentidos y amargados, son egocéntricos en demasía, son fríos..

- El envidioso: La envidia le coloca en un estado de continua insatisfacción y de queja permanente. La excelencia y el triunfo siempre traen envidia de terceros. Sin duda es un sentimiento destructivo, si tienes éxito serás perseguido. Despierta la venganza y el odio. Es una persona que juzga y opina sobre todo. Es un verdugo social. Lleva a actitudes de destrucción a través de la persecución y la calumnia. Se enfoca en el éxito del otro, no en sus sacrificios y esfuerzos para el logro.

- El mediocre: se resigna a ser uno más. Se pliega al conformismo, con miedo a lo desconocido. A este respecto, destaca la cita de Einstein “el mundo que hemos fabricado como resultado del nivel de pensamiento que hemos utilizado hasta ahora crea problemas que no podemos solucionar con el mismo nivel de pensamiento en el que los creamos. La mediocridad es contagiosa. Hemos hecho virtud de la moderación. De ahí nace el exceso de envidia en nuestra sociedad.”

Antonio Burgueño Jerez

Patrono Fundación Pro Humanismo y Eficiencia en la Sanidad




 

LAS EMOCIONES DESTRUCTIVAS: MUROS AL ENTENDIMIENTO Y A LA CONFIANZA

A nadie se le escapa que odios, egoísmos, egocentrismos, orgullos mal entendidos dificultan día a día nuestra convivencia. También tenemos claro que lo opuesto (humildad, generosidad, autocontrol, etc) producen el efecto contrario: nos ayudan a crear climas de confianza, entre los individuos y con nosotros mismos.

Huyo siempre de poner títulos negativos. Lo negativo se contagia a toda nuestra realidad, y negativiza (valga la redundancia) nuestra percepción de las cosas y las personas. Pero el tema de hoy es un negativo per sé.

Hace muchos años llegó a mis manos un libro escrito por Daniel Goleman (conocido por la Inteligencia Emocional) titulado “Emociones destructivas, como entenderlas y mejorarlas”. Me hizo pensar. Y como dicen que hay dos tipos de tontos (los que prestan los libros y los que los devuelven) me quede sin él. Me lo he vuelto a comprar, y su relectura me hace volver a reflexionar sobre algo tan preocupante.

El libro está basado en los diálogos entre el Dalai Lama y diversos científicos, psicólogos, monjes y filósofos. Pone de relieve la poca vida interior que tenemos en occidente, pues la inmensa mayoría damos mayor importancia a lo exterior, a lo que se ve, a las relaciones con los demás. Como decía Stephen R.Covey en su libro “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva”, lo primero tiene que ser la victoria interior y, sólo así, se logrará la victoria exterior. Damos, en definitiva, demasiada importancia a las relaciones sociales. Como consecuencia de ello sufrimos una “analfabetismo emocional”, no nos enseñan a  entender y controlar nuestras emociones, tanto positivas como negativas.

Las emociones son condiciones propias e inherentes al ser humano. Son respuestas del cerebro y suponen el verdadero motivante de nuestras acciones y el gran condicionante de nuestras conductas. Las emociones que sentimos condicionan la percepción que tenemos tanto de nosotros mismos como de lo que nos rodea. Y las mismas son condicionantes asimismo de la confianza, pues la misma genera a su vez emociones positivas.

Sin embargo hay algunas que dañan a los demás o a nosotros mismos. Son las que Goleman denomina emociones destructivas, por contraponerlas a las emociones constructivas. Son el verdadero cáncer de la sociedad actual. Y, como le cáncer, puede ser curado o llevarnos a un drástico final.

Las emociones destructivas nublan el cerebro y la razón. Nos llevan a  decir cosas y a realizar acciones de las que después fácilmente nos arrepentiremos. No en vano, se originan en el cerebro reptilíneo, que  la parte del cerebro que compartimos con los animales. Da que pensar.

Pero, ¿Cuáles son esas emociones o estados mentales destructivos? Como se suele decir vulgarmente, “esa pregunta da para una tesis”. Hay quien opina que las dos emociones básicas son la atracción y el rechazo. De ellas se derivan todas las demás. Sin embargo, las escrituras budistas hablan de ochenta y cuatro mil tipos de emociones negativas. Por practicidad, destacaremos cinco principales: odio, deseo, ignorancia, orgullo y envidia.

El odio es la más destructiva de todas las emociones. Al primero y al que más destruye es al que sufre, sin duda, pero sus secuelas se dejan sentir después. Lo difícil de lograr, sin duda, es tener la capacidad de no odiar. Está relacionado con otras emociones, como el resentimiento, la enemistad, el desprecio, la aversión, etc.

Para los budistas hay tres venenos: el odio, deseo y la ignorancia. A nosotros nos sorprende que la ignorancia sea una emoción. Lo de destructivo a mí por lo menos no. Ya se sabe que la ignorancia es temeraria. Para ellos la ignorancia también nubla el cerebro, por lo que debe ser considerada como una emoción. Sin embargo, para nosotros, el deseo es considerado como positivo, si bien puede convertirse en destructivo cuando se convierte en adictivo, o cuando se confunden deseos con necesidades.

De la envidia mejor no hablar. Sin duda “es el deporte nacional”. Hay quien dice que hay envidia sana, que despierta deseos de querer ser o tener. Sin duda otro debate

La ira, las fobias, el egocentrismo, egoísmo, odio a uno mismo, ausencia o baja autoestima, exceso de confianza, desprecio, indignación, miedo, vergüenza, venganza, culpa... y un largo etc, son los ladrillos del  muro de la falta de entendimiento en nuestro día a día. Pensemos sobre ello y preguntémonos cómo podemos superarlas o contrarrestarlas.

Lo primero hay que determinar si podemos liberarnos por completo de las emociones destructivas. Los budistas y los neurocientíficos coinciden en este punto al afirmar que la cuestión primordial es el entrenamiento de la mente. Occidente controla ciertas emociones destructivas con la farmacología. Sin embargo, dada la característica del cerebro conocida como plasticidad, podemos moldear nuestra respuesta y comportamiento, como se aprenden habilidades intelectuales o físicas. A este respecto recomiendo el libro de Eduard Punset el “alma está en el cerebro”.

Para lograr superar esos estados emocionales es importante cuidar el lenguaje que utilizamos, pues condicionan la realidad que se crea el individuo e influye en la de terceros

Controlar cada día un poco más nuestras emociones nos ayuda a ser cada día más extraordinarios, mejores personas, lo que supondría en la práctica:

- Emanar sensación de bondad, pero como estado de la persona
- Falta de interés personal. Despreocupación por la satisfacción, fama, ego.
- Aportar a los demás, hacen que los demás se sienten a gusto con ellos.
- Capacidad de atención y concentración

Mucho que pensar y mucho camino que recorrer. Nos jugamos mucho.

Antonio Burgueño Jerez

Patrono Fundación Pro Humanismo y Eficiencia en la Sanidad

Jefe Desarrollo Negocio y Calidad Concesiones Ribera Salud