GENTE TÓXICA: DINAMITA PARA LA AUTOCONFIANZA Y PARA LAS RELACIONES INTERPERSONALES

La semana pasada estuvimos reflexionando sobre las emociones destructivas, un tema muy bien tratado por Daniel Goleman en un libro que lleva ese nombre. Consecuencia de esas emociones, nos encontramos a personas que son auténticos torpedos a la línea de flotación de nuestra estabilidad emocional y a nuestro bienestar: son las que Bernardo Stamateas denomina Gente Tóxica, concepto que da nombre a su libro, altamente recomendable por cierto.

En todo grupo humano puede haber gente que nos intoxican, que nos incomodan, que rompen nuestra estabilidad. Y pueden estar en nuestro entorno más cercano o no. Son personas que nos generar dolor y que nos evalúan permanentemente.

El problema no es tanto que estén, eso no podemos controlarlo ni evitarlo en no pocas ocasiones- El problema es que les permitimos entrar en nuestra vida e influir en nosotros, Y eso si podemos, y debemos, evitarlo. Se trata de aprender a cómo hacerlo. Hay que aprender a detectarlos, conectar con la gente correcta, controlar nuestras emociones. Debemos caminar hacia la autonomía mental, libres de culpas falsas y ajenas.

Otra de las características de las personas tóxicas es que potencian nuestras debilidades y minar nuestra confianza en nosotros mismos. No apoyan lo que hacemos y destrozan nuestras ilusiones.

Pero ¿por qué ocurre eso? ¿Porqué hay personas que se comportan así? Stamateas afirma que la clave está en nuestras necesidades como humanos (Físicas, emocionales, intelectuales y espirituales).  La ausencia de satisfacción de alguna de ellas nos influye en el comportamiento, hasta el punto de ser malos para los demás.

Estas personas nos hacen descentrarnos de nuestros objetivos, nos reconducen hacia actitudes, miedos y acciones que nos desenfocan de lo que realmente nos satisface, de nuestros objetivos personales, legítimos y necesarios. En ese proceso autodestructivo se encadenan sentimientos de culpa (influidos por otros o por uno mismo) que frenan nuestro potencial. El sentimiento de culpa es, en definitiva, venganza, enfado y boicot contra uno mismo.  Una espiral muy peligrosa que lo convierte en una de las emociones más destructivas. Condiciona, por otra parte,  nuestra percepción de las cosas y las inducirá hacia los demás. Nos volvemos más vulnerables. Y si la dejamos crecer nos lleva a bloquear nuestras ilusiones y sueños.
No dejemos, pues, que los demás manejen nuestras emociones: mi jefe me pone de los nervios, me has estropeado el día. Etc. Debemos tener más autocontrol.

¿Cuáles son esos perfiles? A juicio de Stamateas, los perfiles tóxicos son:

- El descalificador

- El agresivo verbal, que da para otra reflexión por si mismo

- El falso

- El chismoso

- El jefe autoritario, caracterizado por ausencia de confianza, por someter su opinión a la de los demás, soberbia, miedo, se sienten amenazados.

- El manipulador

- El neurótico

- El orgulloso por exceso de confianza

- El quejoso (el que quiere quejarse siempre encuentra motivo)

- El psicópata, hay más de los que parece. No se les ve, están integrados en la sociedad. Se caracterizan por no sentir culpa por el daño causado, muestra una imagen falsa todo el tiempo, utilizan a las personas, sólo ansían poder, se ofende por todo, quieren controlar, son resentidos y amargados, son egocéntricos en demasía, son fríos..

- El envidioso: La envidia le coloca en un estado de continua insatisfacción y de queja permanente. La excelencia y el triunfo siempre traen envidia de terceros. Sin duda es un sentimiento destructivo, si tienes éxito serás perseguido. Despierta la venganza y el odio. Es una persona que juzga y opina sobre todo. Es un verdugo social. Lleva a actitudes de destrucción a través de la persecución y la calumnia. Se enfoca en el éxito del otro, no en sus sacrificios y esfuerzos para el logro.

- El mediocre: se resigna a ser uno más. Se pliega al conformismo, con miedo a lo desconocido. A este respecto, destaca la cita de Einstein “el mundo que hemos fabricado como resultado del nivel de pensamiento que hemos utilizado hasta ahora crea problemas que no podemos solucionar con el mismo nivel de pensamiento en el que los creamos. La mediocridad es contagiosa. Hemos hecho virtud de la moderación. De ahí nace el exceso de envidia en nuestra sociedad.”

Antonio Burgueño Jerez

Patrono Fundación Pro Humanismo y Eficiencia en la Sanidad




 

LAS EMOCIONES DESTRUCTIVAS: MUROS AL ENTENDIMIENTO Y A LA CONFIANZA

A nadie se le escapa que odios, egoísmos, egocentrismos, orgullos mal entendidos dificultan día a día nuestra convivencia. También tenemos claro que lo opuesto (humildad, generosidad, autocontrol, etc) producen el efecto contrario: nos ayudan a crear climas de confianza, entre los individuos y con nosotros mismos.

Huyo siempre de poner títulos negativos. Lo negativo se contagia a toda nuestra realidad, y negativiza (valga la redundancia) nuestra percepción de las cosas y las personas. Pero el tema de hoy es un negativo per sé.

Hace muchos años llegó a mis manos un libro escrito por Daniel Goleman (conocido por la Inteligencia Emocional) titulado “Emociones destructivas, como entenderlas y mejorarlas”. Me hizo pensar. Y como dicen que hay dos tipos de tontos (los que prestan los libros y los que los devuelven) me quede sin él. Me lo he vuelto a comprar, y su relectura me hace volver a reflexionar sobre algo tan preocupante.

El libro está basado en los diálogos entre el Dalai Lama y diversos científicos, psicólogos, monjes y filósofos. Pone de relieve la poca vida interior que tenemos en occidente, pues la inmensa mayoría damos mayor importancia a lo exterior, a lo que se ve, a las relaciones con los demás. Como decía Stephen R.Covey en su libro “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva”, lo primero tiene que ser la victoria interior y, sólo así, se logrará la victoria exterior. Damos, en definitiva, demasiada importancia a las relaciones sociales. Como consecuencia de ello sufrimos una “analfabetismo emocional”, no nos enseñan a  entender y controlar nuestras emociones, tanto positivas como negativas.

Las emociones son condiciones propias e inherentes al ser humano. Son respuestas del cerebro y suponen el verdadero motivante de nuestras acciones y el gran condicionante de nuestras conductas. Las emociones que sentimos condicionan la percepción que tenemos tanto de nosotros mismos como de lo que nos rodea. Y las mismas son condicionantes asimismo de la confianza, pues la misma genera a su vez emociones positivas.

Sin embargo hay algunas que dañan a los demás o a nosotros mismos. Son las que Goleman denomina emociones destructivas, por contraponerlas a las emociones constructivas. Son el verdadero cáncer de la sociedad actual. Y, como le cáncer, puede ser curado o llevarnos a un drástico final.

Las emociones destructivas nublan el cerebro y la razón. Nos llevan a  decir cosas y a realizar acciones de las que después fácilmente nos arrepentiremos. No en vano, se originan en el cerebro reptilíneo, que  la parte del cerebro que compartimos con los animales. Da que pensar.

Pero, ¿Cuáles son esas emociones o estados mentales destructivos? Como se suele decir vulgarmente, “esa pregunta da para una tesis”. Hay quien opina que las dos emociones básicas son la atracción y el rechazo. De ellas se derivan todas las demás. Sin embargo, las escrituras budistas hablan de ochenta y cuatro mil tipos de emociones negativas. Por practicidad, destacaremos cinco principales: odio, deseo, ignorancia, orgullo y envidia.

El odio es la más destructiva de todas las emociones. Al primero y al que más destruye es al que sufre, sin duda, pero sus secuelas se dejan sentir después. Lo difícil de lograr, sin duda, es tener la capacidad de no odiar. Está relacionado con otras emociones, como el resentimiento, la enemistad, el desprecio, la aversión, etc.

Para los budistas hay tres venenos: el odio, deseo y la ignorancia. A nosotros nos sorprende que la ignorancia sea una emoción. Lo de destructivo a mí por lo menos no. Ya se sabe que la ignorancia es temeraria. Para ellos la ignorancia también nubla el cerebro, por lo que debe ser considerada como una emoción. Sin embargo, para nosotros, el deseo es considerado como positivo, si bien puede convertirse en destructivo cuando se convierte en adictivo, o cuando se confunden deseos con necesidades.

De la envidia mejor no hablar. Sin duda “es el deporte nacional”. Hay quien dice que hay envidia sana, que despierta deseos de querer ser o tener. Sin duda otro debate

La ira, las fobias, el egocentrismo, egoísmo, odio a uno mismo, ausencia o baja autoestima, exceso de confianza, desprecio, indignación, miedo, vergüenza, venganza, culpa... y un largo etc, son los ladrillos del  muro de la falta de entendimiento en nuestro día a día. Pensemos sobre ello y preguntémonos cómo podemos superarlas o contrarrestarlas.

Lo primero hay que determinar si podemos liberarnos por completo de las emociones destructivas. Los budistas y los neurocientíficos coinciden en este punto al afirmar que la cuestión primordial es el entrenamiento de la mente. Occidente controla ciertas emociones destructivas con la farmacología. Sin embargo, dada la característica del cerebro conocida como plasticidad, podemos moldear nuestra respuesta y comportamiento, como se aprenden habilidades intelectuales o físicas. A este respecto recomiendo el libro de Eduard Punset el “alma está en el cerebro”.

Para lograr superar esos estados emocionales es importante cuidar el lenguaje que utilizamos, pues condicionan la realidad que se crea el individuo e influye en la de terceros

Controlar cada día un poco más nuestras emociones nos ayuda a ser cada día más extraordinarios, mejores personas, lo que supondría en la práctica:

- Emanar sensación de bondad, pero como estado de la persona
- Falta de interés personal. Despreocupación por la satisfacción, fama, ego.
- Aportar a los demás, hacen que los demás se sienten a gusto con ellos.
- Capacidad de atención y concentración

Mucho que pensar y mucho camino que recorrer. Nos jugamos mucho.

Antonio Burgueño Jerez

Patrono Fundación Pro Humanismo y Eficiencia en la Sanidad

Jefe Desarrollo Negocio y Calidad Concesiones Ribera Salud

UNA VISION HUMANISTA DE LA ECONOMIA (EFECTO) Y LA SANIDAD: LAS CONDUCTAS DE TODOS COMO CAUSA

A nadie se le escapa, que la realidad sanitaria actual está condicionada por el contexto económico y social de la cual es parte. Y, aunque parezca “de Perogrullo” he entendido oportuno destacarlo. Y ojo, que no estoy hablando de crisis, pues entiendo más oportuno hablar de la mayor escasez de recursos, los cuales son siempre finitos.

Y, aunque a algunos les cueste mucho enlazar la sanidad con la economía, la misma es humanista por definición. Ya a principios del siglo XX, el economista Alfred Marshall describió la economía como “El estudio de la humanidad en las actividades ordinarias de la vida”. Galbraith añadía que el concepto clave de la economía es la “escasez, que no debe confundirse con pobreza”.  Esto es cierto, ya que los deseos humanos son casi ilimitados y todas las sociedades tienen cantidades limitadas de recursos.  Y la prestación sanitaria, pública o privada,  no es ajeno a ello, obviamente. El debate de la insuficiencia financiera de la sanidad es, pues intrínseco a la misma, como actividad humana que es.

Por tanto, y desde el punto de vista de las decisiones económicas, se toman millones de ellas diariamente en nuestra sanidad. Lo hacemos todos, casi sin darnos cuenta. Y de nuestras decisiones depende la economía sanitaria de nuestro país.

La salud económica de nuestra sanidad, en esencia, es la resultante de la agregación de todas las decisiones y actuaciones de todos los actores del sistema. En otras palabras, es la consecuencia de las conductas individuales y colectivas en las diferentes situaciones y roles que jugamos. Todo ello condicionado, a su vez, por las emociones, percepciones, reflexiones, sentimientos, deseos, necesidades, nuestra propia historia... compleja cuestión por tanto.

Esta realidad queda oculta tras una compleja jerga económica, ya sea de la macroeconómica o de la propia de la gestión de las organizaciones. La misma no deja de ser condicionantes que alejan a la población en general y a los profesionales sanitarios en particular de una visión más sencilla y realista y cotidiana de la economía.

En resumen, la sanidad la hacemos todos, cada uno en su ámbito de responsabilidad, y todos juntos tenemos que ser capaces de hacer la mejor sanidad posible con los recursos siempre escasos, y que enmarcan nuestras decisiones. De ello depende la salud económica de nuestra sanidad. Y hay margen para el debate, pero obviar ciertas realidades puede llevarnos a planteamientos, cuanto menos poco realistas. No nos olvidemos. Teniendo esta premisa clara estamos en condiciones de enriquecernos con el debate. 

 

Antonio Burgueño Jerez

Patrono Fundación Pro Humanismo y Eficiencia en la Sanidad

A PROPOSITO DEL LIBRO BLANCO DE LOS RECURSOS HUMANOS (III). NO LO LLAMEMOS INCENTIVOS. SOMOS PROFESIONALES

Reflexión de un profesional (ficticio)… aportando al debate en forma de hipotética carta

 

Estimado Sr/a:

Recientemente ha sido publicado que el Ministerio está impulsando un informe para estudiar planteamientos de mejora de la gestión de los Recursos Humanos. Grata noticia, la mera intención me congratula, y deseo que sea una iniciativa de éxito, por el bien de todos. Sólo un matiz, que no emborrona la iniciativa: lo de “Recursos Humanos” me asusta un poco, pues me duele sentirme recurso. Prefiero que se hable de los Equipos Profesionales.

Uno de los aspectos críticos que el Libro Blanco de los Recursos Humanos es el tema de la retribución. Me gustaría que se hiciera justicia y de verdad gane más el que mejor trabaje, y  no el que más hace, pues no necesariamente la cantidad corresponde con la calidad. Es más humano.

Si me permite quiero trasladarle unas reflexiones al respecto, por si pudieran ser de su consideración. Quiero aclarar que no hablo como individuo, sino que estas reflexiones están realizadas en clave colectiva, pensando en lo mejor para todos.

Me gustaría que no me hablaran de “incentivos”, es un término deshumanizado y me rebaja profesionalmente, pues mal profesional es aquel que sólo se mueve por recibir algo, como una gramola de las antiguas, que sólo sonaba si se le echaban monedas. Mi incitación a hacer algo está más en mis ilusiones,  mi compromiso con mi trabajo, mi organización, con nuestros pacientes. Está en definitiva en nuestra parte humana, que está muy por encima de lo pecuniario. No permitamos por tanto, que los incentivos perviertan la profesionalidad.

Soy feliz cuando hago cosas que tocan mis emociones, que me ilusionen. Y cuando lo hago en un marco que me siento respetado, valorado, integrado en un equipo, donde aprendo y me supero día a día. Me motivo tremendamente, y mis emociones y sentimientos adquieren un grado imposible de lograr con recompensas materiales.

Y sí, quiero que me den lo que me merezco, es parte del respeto, y que usted me exprese su respeto y agradecimiento compartiendo conmigo los frutos de nuestro esfuerzo. Pero por favor, le ruego no me incentiven. Soy persona.

Sé qué no es fácil conseguir que esto ocurra, que le pido que sea un líder humanista y todo lo que supone: que usted este también ilusionado, que tenga valores, que sepa organizar y hacer crecer a las personas y a los equipos. Pero estese usted tranquilo, porque no le pido que sea usted perfecto. Nadie lo es, aunque algunos intenten serlo, pero créame que esas personas me hacen desconfíe de ellas, algo ocultan, pues como dice el dicho "nadie es perfecto". Además que ser perfecto es, simplemente, aburrido, pues lo bonito en la vida es levantarse y luchar por ser mejor y lograr nuestros deseos, deseos legítimos que como personas tenemos y debemos tener. Yo lo tengo claro. Yo comprendí a Ronaldo cuando dijo que estaba triste. Claro, es humano, y cuando ya lo tienes todo te queda un vacío triste.. Los humanos necesitamos deseos e ilusiones.

En definitiva si le pido que lidere y gestione por emociones, le aseguró que todos juntos lograremos metas con el esfuerzo que tal vez ni nos imaginábamos. Y creceremos como personas y como profesionales. Y lo que es más importante, como equipo.

Quiero luchar con usted por hacer una Sanidad mejor cada día. Creo en ello, pero deseo ver su generosidad y agradecimiento compartiendo el éxito del mismo. ¿Sabía usted que Microsoft es la compañía con más millonarios porque aceptaron ser remunerados con acciones cuando estas apenas valían nada? Ya sé que puede malinterpretarse este ejemplo en un entorno sanitario, sobre todo si es público, pero confío en que usted sabrá interpretarlo adecuadamente y trasladarlo a nuestra realidad.

Créame qué esto es hacer realidad y práctico aquello que tanto se cacarea. Si sólo actuáramos por premios, como los animales, parte de estar potenciando el materialismo más denigrante, corremos el riesgo de que los mismos tengan un efecto perverso.

Todos hemos visto y vivido situaciones en las que las personas han dado lo mejor de sí por conseguir un fin común, como, por ejemplo, salvar su empresa aceptando incluso cobrar mas tarde e incluso apoyando reducciones salariales. Parece increíble, pero ocurre cuando de verdad se trabajen equipo, se confía en el equipo directivo y la organización sabe reconocer y devolver el esfuerzo realizado.

He oído muchas veces que esta reflexión es un mero juego de palabras. Lo acepto, pero si me he lanzado a escribirle esta carta es porque estoy convencido de que usted apreciara la gran diferencia que para mi supone el oír gracias por su esfuerzo, queremos compartir el resultado que juntos podemos lograr, mediante un ingreso extraordinario (u otro método), el cual por honestidad y claridad fijamos antes de iniciar el esfuerzo, frente a oír “si logra sus objetivos tendrá su caramelo... perdón, incentivo (me traiciona el subconsciente). En definitiva, gánese  mi confianza como líder y como organización.

Yo, por mi parte confío en usted. Créame que todos juntos podemos hacer una organización más humana cada día y, con ello, superarnos y lograr grandes objetivos, y crecer como personas.

¿Idealista o irrealista? Me confieso idealista, como humano tengo derecho a tenerlos. Es más, los necesito para vivir.

Atentamente

Un empleado idealista.

Antonio Burgueño Jerez

Patrono Fundación Pro Humanismo y Eficiencia en la Sanidad

REFLEXIONES SOBRE LA PROPUESTA DEL LIBRO BLANCO DE LOS RECURSOS HUMANOS (II) A propósito de la Formación: Una oportunidad para hacerla eficiente

En este post quiero seguir reflexionando sobre el libro blanco de los Recursos Humanos impulsado por el Ministerio y porque entiendo como una buena propuesta la elaboración de un Libro Blanco de los Recursos Humanos es una iniciativa digna de ser aplaudida.

En esta ocasión quiero detenerme en otro aspecto crucial del mismo: La formación, la cual tiene multitud de aristas y de fases a lo largo de la vida profesional. Y así mismo en la misma intervienen multitud de personas y organismos, públicos, privados y, dentro de ellos, de todo tipo. Quiero centrarme en la formación del profesional en ejercicio en los diferentes centros sanitarios.

La formación o capacitación para el desarrollo profesional es la mejor herramienta que se dispone para lograr que surjan y se produzcan tanto cambios como mejoras en la práctica asistencial actual hacia mayores eficiencias, así como mejoras a nivel organizacional.

De manera sucinta y desde mi punto de vista, el objetivo no puede ser otro que hacer una formación más eficiente. Más útil.

Anualmente, tanto las entidades sanitarias públicas como privadas disponen un presupuesto nada desdeñable destinado a la formación de sus profesionales. Presupuesto que es de los primeros en ser recortado cuando vienen mal dadas. Como pasa actualmente. Y lo es porque tradicionalmente ha sido interpretado y concebido como un gasto, de nulo o pequeño retorno. Porque la formación en la actualidad, habitualmente, es un gasto sin retorno, en palabras de mi buen amigo y gran profesional Manuel Otero, de la empresa Manpower, empresa que busca en sus servicio profesionales el mayor posible en el retorno de la inversión que sus clientes hacen en sus servicios.

Irónicamente, la capacitación, bien gestionada, debe convertirse en la gran herramienta de cambio cultural y dinamitador de cambios organizativos que lleven a una sanidad pública viable, en términos de recursos necesarios. Es decir, que lo que se trabaje en la acción formativa sea realmente aplicado al día siguiente en el puesto de trabajo.

En un diagnóstico rápido personal (aunque fruto de años de trabajo en los sistemas sanitarios subjetivo, entre otras cuestiones como formador, subjetivo), podemos concluir que la formación sanitaria en la actualidad se caracteriza, en general, porque:

- Los programas formativos carecen de estudio de necesidades previo, que ayude a “afinar el tiro” los mismos y con ello, “afinar la inversión”.

- Carece, en términos generales, de un alineamiento a las necesidades reales del sistema sanitario y las necesidades de desarrollo profesional consecuentes.

- La duración y contenidos de los mismos se estudian y analizan de manera aislada e individual, lejos de hacerse en un enfoque global que dejen sopesar mejor su oportunidad.

- Las metodologías de impartición que se emplean no suelen ser las más adecuadas a las necesidades reales.

- Las estructuras administrativas encarecen el coste de la misma.

- No pocas veces, carecen de un enfoque práctico en contenidos y métodos formativos.

- Carecen de planteamientos y metodologías para lograr que lo que se pretende formar sea transferido y útil al puesto de trabajo.

La transferencia al puesto: la utilidad práctica de la formación

Este aspecto, el de la transferencia de la información ha sido una cuestión de estudio y trabajo. T- Baldwin y K.Ford publicaron un estudio donde se dibujaba la curva de la transferencia del aprendizaje, donde concluían que al finalizar un periodo de 12 meses de la acción formativa, tan  sólo se utilizaba una media del 15% de lo aprendido. Y eso hablando de programas formativos que partían de estudios de necesidades. Datos para pensar, sin duda.

Hemos de evolucionar por tanto, nuestros planteamientos de la formación superando el concepto de “enseñar”, apostando por generar un clima de “aprendizaje continuo”, aplicando aquella máxima de “lo escucho y lo olvido, lo veo y lo recuerdo, lo hago y lo comprendo”

Reinventemos pues la formación e invirtamos con ello en una sanidad que mejore su eficiencia y calidad día a día. Aprovechemos la oportunidad. Estamos obligados.

Antonio Burgueño Jerez

Patrono Fundación Pro Humanismo y Eficiencia en la Sanidad

Jefe Desarrollo de Negocio y Calidad Concesiones Ribera Salud

REFLEXIONES SOBRE LA PROPUESTA DEL LIBRO BLANCO DE LOS RECURSOS HUMANOS A propósito del trabajo en equipo y por objetivos. Un asunto vital

Esta semana, el Consejo Interterritorial, en reunión celebrada en el Ministerio de Sanidad, ha creado una Comisión para que comience los trabajos necesarios para la realización del Libro Blanco de los Recursos Humanos. Humildemente aplaudo la decisión, en tanto en cuanto, decisiones sobre cualquier asunto, aún más este tan delicado, deben estar basadas en reflexiones y marcos filosóficos. De lo contrario, carecerían de base sostenible y, por ende, poco perdurables en el tiempo.

Y si además esa decisión se realiza en un órgano donde están representadas todas las Comunidades, que son aquellas que posteriormente tienen que trasladar las reflexiones a hechos, pues doble aplauso por mi parte.

Una de las cuestiones que debe abordar la Comisión es el del trabajo en equipo y por objetivos. Me sorprende gratamente la inclusión de este punto como algo destacado. Y digo gratamente porque sin duda es un aspecto crucial. Nos podemos perder y regodear en palabras grandilocuentes, que de tanto usarlas acabamos de vaciarlas de contenido. Pero trabajar conjuntamente, coordinadamente es crucial para lograr mayores y mejores eficiencias. Una organización sanitaria no deja de ser un grupo de personas que trabajan juntos, con una serie de recursos, para prestar servicios a otras personas que requieren de los mismos.

El tema del trabajo en equipo ni es baladí ni es sencillo. Una cosa es trabajar conjuntamente a otros y otra muy distinta, lograr equipos que logren altas cotas de rendimiento basándose en aspectos claves como una comunicación efectiva, unos objetivos claros, una participación activa, responsabilidad y cierto nivel de autonomía, y un esmerado cuidado y fomento de las relaciones interpersonales positivas.

Otra cuestión clave es dilucidar que entendemos por equipos de trabajo, pues dentro de las organizaciones sanitarias existen multitud de ellos y entrelazados, siendo este asunto uno de los aspectos más complejos de su organización y gestión. En otras palabras, ¿Hablamos de los equipos “iso-profesionales” (médicos, enfermería, admisión…)?¿Hablamos de equipos médicos por especialidades o multiespecialidades?¿Hablamos de de equipos multidisciplinares?¿O hablamos de todos? Como se dice vulgarmente, “tiene miga el asunto…”.

La complejidad se incrementa si reflexionamos sobre las estructuras, fundamentalmente hospitalarias. La estructura habitual es la división en direcciones de profesionales, clínicos o no (enfermería, médica, admisión, etc). Sin embargo, los procesos clínicos de los pacientes basan su eficiencia en la eficiente organización y coordinación de todos los profesionales que trabajan en un servicio, léase por ejemplo, urgencias, quirófanos...

En otras palabras, el reto es pasar de la agregación de las prácticas de los profesionales como individuos a Grupos Profesionales Integrados en la visión, estrategia y objetivos de la organización.

Todo esto no se consigue de la noche a la mañana. Un interesante informe realizado por el organismo Advisory Board Company, como siempre recogiendo experiencias y planteamientos de cientos de organizaciones a nivel mundial, concluye, entre otras cosas, que para lograr equipos clínicos de alto rendimiento deben darse siete pasos cruciales, los cuales llevan años de trabajo:

- Establecer una visión común y alineada a la de la organización.
- Definir las claves de la cultura común
- Construir el gobierno clínico
- Invertir en entrenamiento de los líderes
- Fijar estándares de servicio
- Establecer remuneración según objetivos de grupo
- Desarrollar elementos de control y seguimiento de los avances

Sólo este punto del informe requiere de un estudio, metodologías, cultura, cambios organizativos de gran calado. Un tema apasionante que, no por complejo, es vital abordarlo, pues es requisito “sine qua non” para la eficiencia y, por tanto, viabilidad, del Sistema Sanitario Universal en el que todos creemos.

En términos humanistas, el éxito pasa por lograr por tanto, una confianza intraequipos que permita lograr mejoras diarias, haciendo mejor lo que ya hacemos bien, dado por hecho, que lo que hacemos peor hay que hacerlo bien.

Al igual que la prescripción eficiente y otros tantos asuntos, que esto ocurra es responsabilidad de todos. Sin excepción.

Antonio Burgueño Jerez

Patrono Fundación Humanismo y Eficiencia

Jefe Unidad Desarrollo y Calidad Concesiones Ribera Salud

TIEMPOS DE CRISIS, TIEMPOS DE CAMBIO

Mediante la presente sugiero que esta crisis, por su intensidad y sobre todo por su duración,  supone el inicio de una nueva era, cuya principal característica es el cambio en sí mismo y la imposibilidad, no solo de predecir lo que va a ocurrir a corto plazo, sino incluso de analizar con profundidad lo sucedido y las causas que lo han motivado.

Con la sucesión de cambios nos mantenemos en un estado de perplejidad permanente que limita nuestra capacidad de adaptación, y entonces tiene lugar un nuevo episodio de cambio, que nos sitúa de nuevo en fase de repolarización.

Sir Ken Robinson afirma que lo que determina nuestra vida no es lo que nos pasa, sino lo que hacemos con lo que sucede. Es momento de abandonar la idea de que estamos en un periodo de transición hacia un nuevo ciclo económico y ponernos manos a la obra, para identificar las claves que nos permitirán afrontar con éxito esta nueva era que ya ha comenzado.

En lo referente a la asistencia sanitaria, es necesario diseñar un nuevo sistema operativo que de soporte a las necesidades reales de nuestra población, que utilice recursos de nuestro tiempo y que consiga  satisfacer las expectativas crecientes, de  usuarios, profesionales  y proveedores de servicios sanitarios.

La nueva medicina debe mirar más hacia la prevención y la predicción que hacia la asistencia. La promoción efectiva de hábitos y estilos de vida saludables y el diagnóstico precoz de las enfermedades es la vía más prometedora para mejorar nuestros indicadores de salud y para hacer sostenible nuestro sistema sanitario. Es necesario que la población asuma un mayor grado de responsabilidad, incluso económica, en el mantenimiento de su estado de salud y en la adhesión a los programas de cribado poblacional de enfermedades ya que ello tiene una traducción directa en el coste del tratamiento de dichos procesos.

En este nuevo escenario de responsabilidad compartida, los centros sanitarios adquieren nuevas funciones distintas de la asistencial, una función docente como Escuelas de pacientes y una función social albergando reuniones con Asociaciones de pacientes obteniendo así la retroalimentación necesaria para asegurarnos de que ofrecemos a los usuarios lo que necesitan

La innovación debe ser el eje central del rediseño de la atención sanitaria. No se trata de reformar, es decir, mejorar los procedimientos existentes, sino de llevar a cabo una verdadera transformación, donde las tecnologías de la información, los nuevos medios de comunicación y la revolución  que ha supuesto la medicina basada en la evidencia optimicen las interacciones entre los usuarios y el sistema y entre los profesionales entre sí.

Los e-campus para pacientes, blogs, foros, comunicación vía Smartphones y otros procedimientos de telemedicina deben ser nuestra práctica asistencial diaria para facilitar al máximo la accesibilidad al sistema y minimizar la alteración de la esfera socio-laboral de los pacientes.

Los esfuerzos individuales han dejado de tener sentido en el siglo XXI. La asistencia sanitaria se basa cada vez más en la creación y la gestión de comunidades (unidades clínicas e institutos) que asumen la planificación individualizada del diagnóstico y tratamiento de las enfermedades más prevalentes, optimizando los recursos existentes.

 Esta transversalidad debe ir unida a la asunción de responsabilidades en la gestión clínica por parte de los profesionales sanitarios, lo que sumado a  la redefinición de las funciones de los miembros de los equipos,  originará niveles más altos de compromiso con la atención sanitaria, y con la sostenibilidad y calidad de la propia Unidad Clínica  y la Institución.

El único camino posible es la excelencia, que debe dejar de ser la visión de las organizaciones para convertirse en la realidad asistencial diaria.  La redefinición de la relación médico-paciente y la formación en inteligencia emocional de nuestros profesionales es la base de la excelencia.

Debemos sacudirnos el desánimo y rescatar los valores de la bioética en un entorno de humanidad y empatía. Es una decisión personal, incluso de rebeldía en estos tiempos aprovechar cada acto médico para crecer como profesional y como persona, pero es una decisión que nos permite recibir mucho más de lo que entregamos gracias a una relación más sincera, cercana y humana a la vez que profesional con nuestros pacientes.

Dr.Lorenzo Rabadán Ruiz
Jefe Unidad de Mama Hospital de Torrejón