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domingo, 31 de marzo de 2013

DESDE “LA VENTA DEL ALMA” LEYENDO SOBRE PERSONAS QUE NO SE VENDEN. Paradojas de la vida…





Tenía previsto al regresar de Toledo, poner en este blog una reflexión sobre la doctrina social de la iglesia, fruto del estudio que en las últimas semanas vengo realizando de las lecturas de diferentes encíclicas que desde León XIII a finales del siglo XIX los pontífices vienen escribiendo al respecto. Sus reflexiones, fundamentalmente las realizadas por Juan Pablo II en su encíclica “centesimus annus”, y al margen de creencias religiosas, son más que impactantes por su fuerza y su aplicación práctica a día de hoy.

He decidido dejarlo para otro momento, porque estando tomando un café en esta ciudad de ilustres personajes como Gregorio Marañón, en un sitio tan inspirador ya desde el nombre (“la venta del alma”, lugar muy recomendable) leo una noticia en la Tribuna de Toledo, que en principio nada tiene  que ver como nuestra temática habitual: “La diputada número 55”, que es como desde el PSOE andaluz empiezan a llamar a la jueza Alaya. Sin entrar en cuestiones políticas (que no es nuestra guerra) su lectura me ha llevado a algunas reflexiones que quería compartir

-La jueza es un buen ejemplo de que el trabajo serio y responsable, el trabajo abnegado, sin miedo a actuar por estar respaldado por fuertes convicciones genera confianza.

-Hay que tener una fortaleza de carácter, como diría Aristóteles, para, más allá de tener valores, actuar conforme a ellos. Importante matiz, pues quien quiera actuar así no estará libre de presiones

-Asimismo, esa actitud permite hacer un trabajo riguroso y eficiente, que pone nervioso a aquellos que están acostumbrados a otros tipos de actuaciones.

-Con seguridad hay muchos jueces, políticos y todo tipo de profesionales trabajando con seriedad, pero que lo hacen en silencio, sin salir a los medios de comunicación. Es más, el trabajo serio y responsable “huye de las cámaras”. Esta loable y admirable actitud, supone que nuestra percepción se sesgue aún más, pues recibimos fundamentalmente mensajes negativos, dee actuaciones y actitudes que nos generan desconfianza.

- Ejemplos como el de la jueza Alaya nos deberían incrementar la confianza en esta sociedad. Y hacernos pensar. Que cunda el ejemplo.


Antonio Burgueño Jerez
Patrono Fundación Pro Humanismo y Eficiencia en la Sanidad







lunes, 18 de marzo de 2013

TECNICA Y HUMANISMO EN LA FORMACION DEL HOMBRE ACTUAL. Comentarios de Pedro Laín Entralgo en el aniversario de nuestro blog


En estos días nuestro blog cumple su primer año. Un año donde cada domingo hemos ido escribiendo una pequeña reflexión con el ánimo que fuera útil para los lectores. Lo que pega para celebrar el aniversario era hacer un resumen de las ideas que hemos ido planteando. Sin embargo, me ha parecido oportuno hacer una reflexión sobre un manuscrito que compre no hace mucho del Ilustre D.Pedro Laín Entralgo. Fue escrito en 1971 con el título “Técnica y Humanismo en la formación del hombre actual”. Nadie mejor que él puede exponer y razonar porqué es tan importante lo que reflejamos en el nombre de nuestra fundación: La importancia de no relegar el  humanismo a un segundo plano en aras de una tecnificación y deificación de la eficiencia.
Llevo muchos años estudiando y debatiendo sobre el humanismo. Y con preocupación observo como el humanismo ha sido relegado a un papel meramente estético en la sanidad, muy lejos del papel esencial que debería tener, al menos la altura de a técnica. Mi opinión es que este es el único camino posible, por lo que todo ello conlleva.
Destacamos pues las siguientes reflexiones:
¿Nos hemos convertido en simples miembros de una sociedad en aras de la tecnificación y la eficiencia? ¿Hemos echado definitivamente por la borda, como cosa envejecida e inútil ese tradicional ingrediente de nuestra cultura que llamamos “formación humanista”. Nuestra formación técnica suele carecer hoy en día de dicha componente formativa tan imprescindible para el hombre.
La formación técnica capacita a quien la recibe para saber hacer bien aquello que versa. Exige saber con precisión “qué” es lo que se hace, “qué” son las cosas con las cuales se hace, y “porqué” se hace aquello.
Complementariamente está la formación humanista: Lo que uno como hombre es. Incluye  filosofía, historia, religión, arte, etc.
¿Cuál y cómo debe ser esa formación complementaria a la técnica, que sin duda tanta carencia hay hoy? Vaticinio D. Pedro realiza.
Ambas formaciones son indispensables para el logro del bienestar de la humanidad. Imposible sin la precia posesión de una formación humanista.
Para Laín Entralgo hay que trabajar en dos direcciones: por un lado lo que él denomina la cultura por extensión y, por otro, el humanismo por intensión.
Humanismo por extensión
No son disciplinas particulares, ni propias de una técnica concreta. Debe responder a una serie de preguntas.
¿En qué mundo vivo en tanto que hombre de este tiempo? Situación histórica, creencias, esperanzas, tensiones, conflictos, temores ideas rectoras de la vida y básicas visiones del mundo. Ejemplo: “ambiente espiritual de nuestro tiempo”. Jaspers.
Haciendo mi vida en el mundo, ¿con qué me encuentro?: con las cosas y con los demás hombres, lo que nos lleva a las relaciones inter-individuos o inter-personales, tratando de entender los diferentes grupos humanos, desde la familia, amigos, organizaciones para el trabajo. En otras palabras, la humanidad en su conjunto. Sin olvidar indagar en la intra-persona tanto la propia como la de los demás.
¿Qué soy yo en tanto que hombre? Procediendo a una metódica descripción del hombre, en su doble aspecto de ser biológico y ser personal: morfología, fisiología, psicología, antropológica, filosófica.
Para que yo sea el hombre que soy, ¿qué ha tenido que pasarle a la especie humana? Empezando desde los orígenes a nuestro tiempo.
Cuando se trata de cuestiones controvertidas sólo una actitud mental puede ser universalmente válida: aquella en que el expositor se hace lealmente cargo del pensamiento ajeno y se esfuerza por dar razón suficiente de él, desde el que por sí mismo profesa.
Humanismo por intensión o en profundidad
¿Puede decirse que un técnico es en realidad un hombre culto si no es capaz de llegar con cierto rigor intelectual desde su técnica hasta la realidad humana de que esta brota?
Debería haber cinco preocupaciones:
Preocupación intelectual por el que de lo que se hace.
Preocupación intelectual en torno al “para qué” de lo que se hace, que ineludiblemente nos conduce a un para quien.
Preocupación intelectual por la historia de la técnica en cuestión. Aristóteles ya escribió que el conocimiento de la génesis de una cosa es condición necesaria para el conocimiento de su realidad.
Preocupación intelectual por la sucesiva representación extra técnica de aquello que técnicamente se hace. Por ejemplo, la medicina en la literatura, la economía en el arte, etc.
Preocupación intelectual por el modo cómo se dijo antaño y se dice ahora lo que técnicamente se hace. Se pasa del mundo de la pura técnica a la de la palabra. Llegamos con ello por el interés de la etimología.
A través de cualquier técnica, buceando con la inteligencia y la sensibilidad en lo más fundamental y radical de lo que ella es, aquel que seria y vocacionalmente la cultive se asomara de manera automática al dominio de la filosofía, de las ciencias antropológicas, de la historia, de las artes plásticas y literarias, de la filología, etc.
Pocos estamentos siguen siendo tan fieles a la mentalidad positivista y a la mentalidad técnico-profesional como el de los nietos de Hipócrates. Debería instaurarse el estudio de la antropología médica que es la filosofía de la medicina.
¿Agonía del humanismo?¿Para qué todo esto?
Para lograr ser plenamente hombres, incluido el plano ético e intelectual
Para descubrir nuevos horizontes de su saber y nuevos horizontes de investigación
Ramón y Cajal llegó a afirmar que “Mí citada afición a los estudios filosóficos, que adquirió años después caracteres de mayor seriedad, sin transformarse precisamente en pensador, contribuyo a predecir en mi cierto estado de espíritu bastante propicio a la investigación científica”.
“Temo sin embargo que estas reflexiones sean vanas frente a la creciente marea universal del tecnicismo puro. Temo que ni siquiera el ejemplo de los grandes creadores de la ciencia moderna sean eficaces. Cualquier día de estos, ¿Oirá alguien decir una voz que diga: ¿Ha muerto el humanismo? Pese a todo no puedo creerlo. Pero si así llega a suceder, yo preferiré estar entonces muerto”.


Antonio Burgueño Jerez
Patrono Fundación Humanismo y Eficiencia en la Sanidad

















lunes, 11 de febrero de 2013

NO ES SUFICIENTE AJUSTAR. HAY QUE TRANSFORMAR LAS ORGANIZACIONES SANITARIAS


Estamos en un momento donde se debaten cuales son las mejores medidas para poder recortar gastos. Sin entrar a valorar ni a juzgar las decisiones que se tomen, las cuales no son objeto de este blog, estamos en un momento donde se tienen que tomar medidas radicales de recortes de gastos pero simultanearlas con cambios radicales en la gestión de los recursos

Desde qué hace más de 20 años que se viene hablando y debatiendo sobre el problema de la sostenibilidad del sistema sanitario. Pero pocas soluciones reales se oyen, o no se departen sobre ellas.

Hoy en día ya casi nadie habla de sostenibilidad, ya se habla de viabilidad. Parece más correcto, en tanto en cuanto sostenibilidad parte de la base de aguantar lo que se tiene y viabilidad parece que se enfoca más hacia replanteárselo.

¿Porqué ir más allá?

- Porque tenemos un problema de ingresos. Y no sólo por el difícil momento actual. Un país que envejece como es el caso español, supone que incrementa la proporción de personas que deben contribuir a mantener un estado de bienestar y derechos sociales para todos.

- Porque la mal llamada insuficiencia financiera es, en realidad, una cuestión de escasez de medios, intrínseca a toda actividad humana. También debemos analizar el despilfarro en el que hemos caído en estos años.

- Porque las estructuras organizativas sanitarias están basadas en modelos industriales de principios del siglo XX.

- Porque el modelo de relaciones laborales no responde a las necesidades y deseos de los profesionales.

- Porque estamos confundiendo mejor sanidad con más recursos. Se ha perdido la cultura de escasez.

- Porque hemos obviado en muchas ocasiones la racionalidad en la construcción de infraestructuras, sobrantes en no pocas ocasiones. No se hacen planes en función de la demanda sino de la política.

- Porque se repercute la racionalidad del gasto tan solo a los directivos sanitarios, cuando deben estar involucrados todos los agentes, desde pacientes hasta celadores.

- Porque como pacientes hemos querido entender que la sanidad es gratis, y hacemos mal uso de ella.

- Porque no estamos a la altura profesional de las circunstancias, en general, obviamente.

- Porque estamos sufriendo reducción de la población, con cambios demográficos importantes que a medio plazo condicionan la planificación sanitaria.

- Porque seguimos en hospitales pensados para agudos, ante la realidad de la cronificación de las enfermedades

- Porque hay que trabajar más la prevención, en especial desde la escuela y en los centros de trabajo donde hay mucho camino por andar.

- Porque hay que integrar la investigación dentro de la labor sanitaria, y orientaría a resultados factibles y con retorno de la inversión.

- Poder que el clínico está perdiendo su legítimo protagonismo y liderazgo en la sanidad pero debe aprender a recuperarlo y utilizarlo adecuadamente.

- Porque debemos de romper clichés trasnochados de privada, publica. Es el viejo debate que estereotipa y clasifica y divide a las personas entre ricos y pobres, de derechas o de izquierdas. Es sólo una cuestión de prioridades, legitimas todas ellas, faltaría más. Es tan absurdo que hay gente que se gasta más en el seguro del coche que en una póliza de seguro privado, viejo argumento que se utiliza en la venta de seguros de salud.

Vivimos en organizaciones pensadas en el siglo xx, por Taylor. Decía que las empresas tenían que estar organizadas para que el obrero no tuviera que pensar. Pone toda la carga de la innovación y de la organización en la gerencia. Sus teorías datan de principios del siglo xx. ¡Más de 100 años! Sus teorías fueron claves para lograr una organización del trabajo industrial que permitió la implantación de la producción en cadena, necesaria para l suministrar productos y servicios a las masas que se agolpaban en las ciudades. Así para generar trabajo para las mismas.

Este planteamiento chirría enormemente con la realidad de la actividad sanitaria donde el obrero (si se me permite la expresión) es un profesional súper especializado, y tiene la capacidad y la obligación de decir cuál es el proceso asistencial que debe seguir el paciente. Capacidad que no tiene la gerencia.


Por todo lo anteriormente citado, debemos trasformar las organizaciones sanitarias al igual que la sociedad está en una transformación continua.
Tenemos que visualizar nuestro futuro inmediato, y caminar hacía la sanidad que queremos para nosotros, hacía el hospital que atienda nuestras necesidades, hacía los servicios y los esfuerzos concretos para conseguirlos, y volver a visualizar como se ha conseguido para seguir andando por el camino de la mejora continua, de la calidad, y de la viabilidad de la sanidad universal.
No hay otra fórmula, sin visión no lograremos la viabilidad de una sanidad universal y con la calidad que todos queremos. En estos momentos me acuerdo de aquello de los hermanos Marx "- ¿Dónde vamos? - No lo sé. - Pues acelera y terminemos con esto cuanto antes"

Francisco Álvarez, Miguel Rodríguez y Antonio Burgueño, Patronos de la Fundación Humanismo y Eficiencia en la Sanidad.

domingo, 3 de febrero de 2013

LA INVESTIGACION EN TIEMPOS DE ESCASEZ Y EL DILEMA DEL ECONOMISTA MANCO


Unos de los debates que más se oyen estos días es la financiación de la I+D. Evidentemente, el mismo está centrado en el asunto financiero. Cuando oigo hablar este asunto, viene a mi memoria la figura del ilustre D. Santiago Ramón y Cajal.
Y no quiero detenerme en sus éxitos, en sus premios, sino en cómo llego a conseguirlo, motivos que, como no puede ser de otra manera, están en la persona. Ramón y Cajal desde niño fue una persona inquieta, inconformista tal vez.  Y desarrollo una actitud de preguntarse las cosas, de intentar entenderlas, que le llevo  a ser un gran investigador. No en vano, el primer paso para avanzar en el conocimiento científico es preguntarse el “porqué” de las cosas. Y dada su persistencia, se empeñó en demostrar que las células del cerebro eran diferentes al resto.
La segunda característica es que lo hizo desde la más absoluta restricción de medios, los cuales eran propios en no pocas ocasiones y en otras de elaboración propia, fundamentalmente en sus inicios. Lo que le obligaba a desarrollar la creatividad para buscar soluciones diferentes para no detenerse ante los “aprietos económicos”.  Hablando de la investigación en España en su época, llega a afirmar que “lo que se hizo, estaba orientado hacia lo útil y lo inmediato, al practicismo estrecho. Se ignoró que sólo las ideas son verdaderamente fecundas”. Me parece destacable pues no en pocas ocasiones, sigue ocurriendo en múltiples facetas de la sociedad española actual.
Centrándonos en la investigación farmacéutica, es el sector industrial que más invierte en investigación en España, habiendo destinado en 2010 más de 966 millones de euros a investigación, lo que supone el 19,8% del gasto total en I+D. En los últimos años, es obvio que estamos en un marco de restricción presupuestaria que afecta a la investigación en este sector. Y lo hace de diferentes maneras, de las cuales destacamos fundamentalmente dos:
1- Restricción de la inversión en I+D por parte la Administración Pública.
2- Presiones para la reducción del gasto farmacéutico.
La reducción del gasto farmacéutico por la presión en precios afecta sin duda a la capacidad de los laboratorios de invertir en investigación y desarrollo. Como dato destacar que en el año 2011 la industria farmacéutica experimentó una reducción de su resultado neto del -32,1%,  hasta totalizar unos beneficios de 598,2 millones €, el más bajo desde 2001. Asimismo, el informe sobre medicamentos prioritarios de la OMS (OMS, 2004), se explica, entre otras cosas, que la contención del gasto farmacéutico en Europa se consigue fijando los precios a unos niveles que no recompensan completamente la innovación y retrasando las decisiones sobre el reembolso de los medicamentos.
No es objetivo de este post juzgar las decisiones en política económica y empresarial en esta materia, sino simplemente aportar una reflexión objetiva al mismo. El único fin es reflexionar en un aspecto concreto la dificultad de tomar decisiones en materia económica, pues siempre tienen uno o varios efectos contradictorios, y no siempre previsibles. Estas circunstancias aumentan la complejidad de las decisiones y el interés del asunto. Fue el presidente norteamericano Harry Truman el que dijo que quería un economista manco, por aquello de “on one hand… on another hand..” (por un lado…. por el otro).
Parece necesario abrir la mente y superar el debate del factor económico como único para continuar con la investigación en España y “abrir la mente”. Es la hora de aprender lecciones de nuestros antepasados ilustres como Ramón y Cajal, y “meter creatividad” para contrarrestar el problema de la reducción presupuestaria. Hay que huir de mensajes catastrofistas y polarizados donde se llega a firmar que se está matando a la investigación. Es, además, necesario plantear la investigación en términos de resultados y eficiencia, plantearla como un proceso continuo, alineando los objetivos de la investigación a las necesidades y prioridades de la sociedad.

Antonio Burgueño Jerez
Patrono Fundación Pro Humanismo y Eficiencia en la Sanidad

domingo, 27 de enero de 2013

LA MIOPÍA DE LAS LISTAS DE ESPERA QUIRÚRGICA COMO INDICADOR DE CAPACIDAD DE RESPUESTA DE UNA ORGANIZACIÓN SANITARIA

Es habitual encontrar en la prensa información y debate sobre las listas de espera quirúrgica. Dichos datos se han convertido en el dato estrella para medir la eficiencia de un sistema sanitario. Desde mi punto de vista el dato de la lista de espera quirúrgica está sobrevalorado.

En primer lugar, porque  no todos los procesos asistenciales se resuelven con cirugía. Y, en segundo lugar, y lo más relevante, es que, desde el punto de vista del paciente, lo que realmente importa es el tiempo que se tarda desde que tiene una molestia, un síntoma hasta que este es resuelto. Entiéndase resuelto como curado en el caso de que eso sea posible, encauzado en el caso de procesos crónicos o, en última instancia, establecidos y practicados los cuidados adecuados en caso de no poder solucionar el problema.
Lo importante es, por tanto, la agilidad en la resolución de los problemas de los pacientes en todas y cada una de las áreas asistenciales. Agilidad y buen hacer, evidentemente, tanto a nivel técnico como humano.
Es decir, la suma de los tiempos de atención en ambulatorio más los de consultas, pruebas, pre operatorios, etc, es el dato que realmente preocupa al paciente. En otras palabras, hay que poner el acento en el proceso asistencial del paciente completo. Desde qué llama o acude a un centro sanitario, ya sea en atención primaria, urgencias u otras posibles entradas.
Aunque el proceso asistencial a seguir por el paciente es consecuencia directa, entre otras cosas,  de la eficiencia de las decisiones clínicas que lo van determinando, su eficiencia viene determinada por la de los diferentes procesos organizativos. El recorrido que cada paciente realiza por el sistema sanitario en general, y de la organización sanitaria en particular, su itinerario  asistencial, si se me permite la expresión, no es, en última instancia una decisión de él, sino de los diferentes clínicos que actúan a modo de guías asistenciales.
Pero el clínico, como buen guía, tiene una función que consiste, nada más y nada menos, que en marcar el camino a seguir. Para lograr que ese tránsito sea en el tiempo adecuado, hay que hacer un trabajo en la organización de los procesos organizativos del centro sanitario, en combinación y coordinación con otras instituciones que intervienen en el proceso del paciente.

En otras palabras y cogiendo un símil para poder entendernos, hay que dibujar el “mapa del metro” (proceso general de la organización), con sus “líneas” bien definidas,  con sus correspondientes “estaciones” (áreas asistenciales) así como el funcionamiento de cada una de ellas (por ejemplo, urgencias) y de los puntos críticos en cada uno de ellos (por ejemplo, triaje) 




Mediante este ejercicio podremos saber y trabajar en la eficiencia de cada punto del proceso asistencial. Y no sólo en cuestión de tiempos, si no de requisitos de calidad en un amplio sentido, llegando al detalle de procedimientos e instrucciones necesarias para el buen funcionamiento del servicio.

Dibujar un proceso no es solamente el dibujo de un flujograma.  Hay que desarrollarlo con todos sus atributos muy claros. Fundamentalmente:

  • Responsable
  • Indicadores de eficiencia (Tiempos, costes…) Estándares. Registros existentes
  • RRHH (Numero, productividad…)
  • Recursos (económicos, materiales…)
  • Actividad y capacidad.
  • Identificación Profesionales Involucrados
  • Normativa
  • Entradas
  • Salidas
Realizando este ejercicio lograremos orientar las organizaciones sanitarias al paciente y sus necesidades, que nos son otras que poder confiar en los profesionales a los que acuden por un problema de salud, tanto por su saber hacer técnico, humano y agilidad en la resolución global de sus inquietudes en lo que a su salud se refiere.

Antonio Burgueño Jerez
Patrono Fundación Pro Humanismo y Eficiencia en la Sanidad

domingo, 20 de enero de 2013

APRENDIENDO DE ORGANIZACIONES COMPROMETIDAS CON LA EFICIENCIA: THE COMMONWEALTH FUND


De vez en cuando es bueno detenerse a analizar y, sobre todo, a aprender, sobre la labor y los trabajos que viene realizando diferentes organizaciones. En este caso quisiera reflexionar sobre la Commonwealth Fund, sus fines y los trabajos que viene realizando, centrándonos más sobre los planteamientos de sus estudios que en el propio contenido. Es fácil ver la diferencia de enfoque que en materia sanitaria existe entre los anglosajones y nosotros. Dos formas distintas de ver la misma cuestión, con dos problemáticas diferentes y con lecciones a aprender por unos y por otros

Pero, ¿Qué es la Commonwealth Fund?

The Commonwealth Fund, es una de las fundaciones privadas fundada por un filántropo. Se creó en 1918 con el fin de mejorar el bien común.
Más concretamente, la misión de The Commonwealth Fund es promover un sistema de salud de alto desempeño en la atención, lograr un mejor acceso, una mejor calidad y una mayor eficiencia, en particular para los más vulnerables, como personas de bajos ingresos, los estadounidenses sin seguro médico, las minorías, los niños pequeños, y los adultos de edad avanzada.
La Fundación lleva a cabo este mandato mediante el apoyo a la investigación independiente sobre cuestiones de salud y la concesión de becas para mejorar la práctica de la salud y la política. Un programa internacional en políticas de salud está diseñado para estimular las políticas y prácticas innovadoras en los Estados Unidos y otros países industrializados.
Ya de por sí, este planteamiento hace pensar en lo importantes que son estas Instituciones que, desde un punto de vista independiente, y sin mayores intereses, con la única pretensión ser útiles al conjunto de la sociedad.

Sobre la Comisión de la Commonwealth Fund

En 2005 crearon una Comisión de 16 miembros que representan a todos los sectores de la salud, así como al estado y al sector empresarial, sociedades profesionales y académicos. Su fin es promover un sistema de salud de alto rendimiento con un acceso asequible a la alta calidad, una atención segura y aumentar al máximo la eficiencia en su prestación y administración. Todo ello, con especial preocupación por los grupos más vulnerables de la sociedad, incluidas las familias de bajos ingresos, las minorías no tienen seguro, raciales y étnicas, los jóvenes y los ancianos, y personas con mala salud.
Sus mayores logros hasta el momento han sido señalar las áreas públicas específicas donde el desempeño del sistema de salud cae por debajo de lo que se debe tolerar, además de aportar un enfoque holístico a la mejora del Sistema de Salud.

La premisa de partida de la Comisión

Los Estados Unidos ofrecen algunos de los mejores cuidados médicos en el mundo. Sin embargo, cada vez más evidencias indican que el sistema sanitario, en su conjunto, se queda corto en comparación con lo que se logra no sólo en otras naciones, sino también en algunas zonas dentro de los EE.UU. Si bien el gasto de salud del país es, con mucho, el más alto en la mundo, es la única nación de altos ingresos que no garantice un seguro de salud universal, y millones de nuestros ciudadanos carecen de un acceso asequible a la atención primaria y aguda.
Sus metas principales se resumen en el siguiente cuadro




















El último trabajo de la comisión: Informe “Un marco para un Sistema de Salud de Alto Rendimiento”

Para el mantenimiento del sistema de salud a largo plazo recomienda un conjunto de reformas sinérgicas de pago a proveedores, los incentivos de los consumidores, y las reformas de todo el sistema para hacer frente a los costes y mejorar el desempeño del sistema de salud. Y lo hacen desde una visión holística, es decir, pensando en los ahorros de familias, empresas y gobierno. Por otra parte sus planteamientos de mejora incluyen tanto la sanidad pública como la privada.
En nuestro país, estos planteamientos holísticos están presentes, por ejemplo,  en la propia Ley de Ordenación Sanitaria de la Comunidad de Madrid (LOSCAM), la cual hace referencia a la Red Sanitaria Única de Utilización Pública, la cual está constituida por todos los servicios asistenciales financiados pública, con independencia de su titularidad. Planteamiento que parte tanto de poner en el centro de atención al ciudadano y de la separación efectiva de las funciones de aseguramiento y provisión de servicios.

En resumen, las propuestas del informe son:

 - Reformas en los sistemas de pagos a proveedores, incluidos sanitarios, para promocionar el “pago por valor” y acelerar la innovación en el sistemas de provisión.
   - Revisar los honorarios de los médicos de Medicare y sus métodos de actualización
   - Potenciar los cuidados de atención primaria y los equipos de cuidados para pacientes complejos y/o de alto coste.
    -  Paquetes de pagos hospitalarios centrados en los costes totales y resultados en los pacientes.
   - Adopción de reformas  de pago con los pagadores públicos y privados concertados: alineamiento de incentivos e impulso de la innovación en la prestación del servicio.
   - Políticas para expandir opciones y que los consumidores elijan las opciones de alto valor con mejor información.
   - Ofrecer a los beneficiarios de Medicare un nuevo plan con beneficios más comprensibles, y mejor protección frente a catástrofes.
       - Establecer incentivos positivos para los usuarios de Medicaid y Medicare para que busquen cuidas de alto valor y menor coste.
       -  Mejorar la información sobre los resultados clínicos
     - Reducción de costes administrativos, reformar la política de mala praxis, fijación de objetivos para el crecimiento de los gastos totales tanto a nivel nacional como otros niveles geográficos
      - Simplificación y unificación de políticas administrativas y procedimientos a través de los planes públicos y privados para reducir costes administrativos y complejidad
    - Reformar la política de mala praxis y ligarla a los pagos con el fin de proveer compensación a los pacientes, promoviendo  la seguridad al paciente y adopción de las mejores prácticas.
      - Fijar objetivos de gasto conjunto público y privado per cápita
Para mayor información: http://www.commonwealthfund.org/


Antonio Burgueño Jerez
Patrono Fundación Pro Humanismo y Eficiencia en la Sanidad

domingo, 13 de enero de 2013

ORGANIZACIÓN ORIENTADA A LA GENERACION DE CONFIANZA EN LOS MOMENTOS DE LA VERDAD. Esencia del humanismo


Hace ya algún tiempo tuve la oportunidad de leer un libro de esos que llegan a tus manos por casualidad y que acaban aportándote mensajes y reflexiones claves para el pensamiento personal y entendimiento de la realidad organizacional. Se trata de un libro escrito por Jan Carlzon titulado “momentos de la verdad”. Me consta que aún esta disponible en librerías.
El autor era presidente de las líneas aéreas escandinavas SAS. Fue un directivo que revolucionó la compañía basado en una idea muy simple, pero de una fuerza demoledora: el momento en que el cliente entra en contacto con la compañía es el momento que esta se la juega. Es el momento donde se ponen a prueba todas las estrategias, políticas, planteamientos, valores culturales. Es el momento de la verdad. Es ahí, añado yo, donde se genera y consolida la confianza... o se pierde, obviamente. La confianza es, por tanto, la resultante de la percepción de todos los momentos de la verdad por las que pasa un paciente a lo largo de su proceso asistencial.
Que eso ocurra, que en el momento de la verdad se genere confianza y que las cosas funcionen como se había pensado y diseñado, depende de las personas de contacto, como los denomina él. Es decir, depende del buen hacer de los profesionales que tratan directamente con los clientes.
Pero que dependa en última instancia de ellos no significa que ellos por si mismo puedan lograrlo. Necesitan una organización orientada a los momentos de la verdad. Nada más…y nada menos. Y que todo esté organizado y trabajando para ese fin.
Saber orientarse a los momentos de la verdad parte, por tanto, de una cultura organizacional y de una visión  personal.
Ahora bien ¿puede trasladarse estas reflexiones del mundo empresarial y del sector aeronáutico a nuestro sector? Sin lugar a dudas sí. Es más, dicha reflexión parece más que indicada para una actividad sanitaria desde el momento que el personal en contacto está integrado en gran medida por médicos y enfermeras y técnicos sanitarios con un saber hacer muy especifico y de cuyas decisiones depende tanto la intensidad de recursos a aplicar a cada paciente, así como el itinerario asistencial  que debe seguir.  Condicionante que, más allá de asumirse, debe ser cuidado y potenciado.
Al directivo de la organización sanitaria, responsable de marcar la estrategia, la cultura de la organización, médico o no, sólo le queda potenciar y apoyar la labor de los clínicos y de lo que Carlzon denomino personal en contacto. Sólo le queda trabajar para que el liderazgo esté en manos de los profesionales sanitarios, cuestión nada fácil, pues ese liderazgo requiere de organizaciones diferentes y de una mentalidad diferente de los clínicos. Que se crean y asuman su papel de gestores de los momentos claves, de los momentos de la verdad, desde la responsabilidad y con las capacidades y habilidades necesarias. Requiere darlo mayor campo de responsabilidad al clínico, en el marco adecuado.
Requiere de un tipo de liderazgo diferente. Un liderazgo en la línea de lo que Greenhalf denominó liderazgo servidor, del cual ya hemos hablado en este blog en alguna otra entrada. Requiere de un alto grado de confianza en si mismo por parte del directivo, para poder confiar en los demás y lograr que ellos confíen en si mismos. Sin duda un galimatías en la redacción y aún más en su ejecución. Pero no hay otro camino. Lo contrario es dejar que la “tecnoestructura” organizativa, en palabras de Henry Mintzberg, se “comerá” la actividad clínica, nuestra verdadera y única razón de ser.
Hay que apostar por cambios profundos si queremos, de verdad, hacer una sanidad cada vez más eficiente. Y centrarnos en los momentos la verdad y todo lo que supone es una visión imprescindible.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Antonio Burgueño
Patrono Fundación Pro Humanismo y Eficiencia en la Sanidad
 

lunes, 7 de enero de 2013

MARKETING EN LA SANIDAD. Imprescindible para la humanización y para la eficiencia


Estoy seguro que a la gran mayoría le extrañará esta afirmación. El marketing ha tenido siempre muy mala prensa. Es una de las grandes paradojas de la vida. En una reflexión anterior en este blog hacía referencia a los planteamientos de Peter Drucker sobre el Management y su importante papel en todo momento, peor especial en los momentos más críticos de la sociedad. Y hacía hincapié en que la ciencia de la gestión, el management por tanto, ha nutrido históricamente a la administración de las metodologías y conocimientos propias de la misma. Añadía que el vocablo “management” no tiene traducción al castellano. Y que utilizamos palabras y conceptos que hacen referencia a una parte de su significado.
Al vocablo marketing le ocurre exactamente lo mismo. No tiene traducción. Parece que los anglosajones tienen la particularidad de decir muchas cosas con una sola palabra. Ha habido algún intento años atrás de traducirlo como mercadotecnia, pero más bien ha sido producto de traducciones de libros realizadas en países como México. Vulgarmente se utiliza para hablar despectivamente cuando alguien quiere "colocarnos" o “meternos por los ojos” cualquier producto o servicio. Como veremos, esta concepción del mismo es fruto de la ignorancia.
Si nos detenemos a pensar en la esencia del marketing y la razón de ser de la sanidad, no es difícil ver su utilidad. En esencia, Las organizaciones sanitarias de éxito son aquellas que puedan satisfacer las demandas de la ciudadanía de la forma más eficiente posible y generando confianza en la organización. Paralelamente, el marketing, en esencia, y en palabras de uno de los grandes Gurús de la materia, P. Kotler, “el enfoque marketing sostiene que la clave para alcanzar los objetivos de las organizaciones consiste en identificar las necesidades y deseos del publico objetivo y en ser más efectivo que los otros proveedores a la hora de crear y ofrecer valor a sus públicos objetivos”.  Yo matizaría que, más allá de identificar deseos y necesidades lo que se debe hacer es identificarla forma de conseguir, como organización, generar confianza hacia la sociedad en general, y al paciente en particular.
El marketing, si bien originariamente surge para ser aplicado en los bienes de consumo, progresivamente fue extendiéndose hacia los servicios para, posteriormente, extender su aplicación entre las organizaciones sin ánimo de lucro y la gestión pública.

¿Qué supone aplicar el marketing? Unas pinceladas
- Conocer y segmentar la población en función de diferentes características socio-demográficas, motivacionales, etc. Con el fin de seleccionar qué grupo atender y qué necesidad cubrir. Determina la estrategia la organización, ayuda a definir la verdadera razón de ser de la organización y a pensar el diseño de los servicios que deben prestarse.
- Conocer el comportamiento del ciudadano: las organizaciones que aplican el marketing en un sentido amplio, estudian y conocen el comportamiento de su público ante sus servicios, analizando y conociendo motivantes y frenos psicológicos, circunstancias sociales determinantes de las decisiones, actitudes, percepciones de la marca, del trato, del punto de atención. Sin duda ese saber hacer es fundamental para poder establecer estrategias par pasar a ser receptores y organizadores de la demanda (asumir “lo que nos venga”Ç) a verdaderos “gestores de la demanda”, influyendo en la misma para racionalizarla.
- Eficiencia en el diseño de servicios por su adecuación a las necesidades del paciente: Se tiende a adecuar los servicios a las necesidades del provisor. En el caso de un hospital, hasta se llega a trastocar la hora de la comida de los pacientes habitual en su casa para adecuarla a los turnos. En otra índole de cosas, se les hace pasar por servicios cuyos nombres son difíciles de entender por los propios especialistas. Un buen ejemplo es el del dolor de espalda. Según qué hospital te puede resolver el problema el traumatólogo, el neurocirujano, el rehabilitador, la unidad del dolor, ... de locos! En mi opinión deberíamos adaptarla mejor al ciudadano, pensar más en él y crear, por ejemplo, unidades del dolor de espalda. Que eso se entiende muy bien, y sabemos a que acudimos a ella y por qué. Esa decisión, supondría un cambio organizativo para aplicar, al fin y al cabo, la gestión clínica, que tanto y tanto se habla. Es, además, un paso hacia la especialización y la diferenciación, pues no es necesario (ni eficiente) que existan en todos los hospitales! Hoy en día la población se desplaza kilómetros para comer en un restaurante, ir al teatro, cine.
- Comunicación: es la base del entendimiento. Esta se ha ido plantando y mejorando a lo largo de los últimos años. Lo que prometemos debemos cumplirlo, y debemos ser coherentes lo que prometeos con lo que hacemos. Incluye tanto establecer políticas de comunicación interna como externa. El objetivo es generar una percepción de confianza de la institución sanitaria.
- Lograr la confianza del paciente a través de la calidad el servicio y la entrega de valor. Es clave la gestión de los “momentos de la verdad”, es decir, cuando el paciente entra en contacto con la organización.
- Establecimiento de políticas relaciones con el entorno: política, social, sociosanitario…
- Diseño de programas de educación social, publicidad, promoción de la salud. A este respecto, hay una iniciativa por parte del Ministerio de Sanidad llamada Red de Hospitales Promotores de Salud sin duda muy interesante.
En definitiva, aplicar el enfoque marketing y sus técnicas supone, entre otras cosas,  entender al paciente y la realidad social, apostar por el trabajo en equipo de toda la organización, buscar un enfoque organizativo que permita liderar la respuesta eficiente a las demandas reales, buscar la mejor calidad de servicio y la mejora día a día, etc. En otras palabras, poner en el centro de nuestra atención a las personas, ya sean pacientes o profesionales. Humanismo puro y duro. Seguiremos hablando de ello, sin duda. Da para mucho.

Antonio Burgueño Jerez
Patrono Fundación Pro Humanismo y Eficiencia en la Sanidad

domingo, 16 de diciembre de 2012

Sobre la contribución de las ciencias empresariales a la sociedad…y a la gestión pública


Me preocupa la ligereza con la que se habla y se minusvalora la gestión y a los gestores. Se asocian la actividad a una elite, a un poder, que lejos tiene que ver con la realidad.  Lo que aquí conocemos como gestión es, en realidad, lo que los americanos llaman Management. No soy partidario de los anglicanismos, pero hay que reconocer que hay casos como este que en una palabra consiguen aglutinar un montón de conceptos. Lo que les hace de imposible traducción.
Dirigir Instituciones es una profesión y una ciencia. Y hay que estar cualificado para ello. Requiere de saber asumir unas responsabilidades, ejercer unas tareas y tener las competencias necesarias para ello. No todo vale.
Un libro muy interesante que resume la realidad del management, es "La gerencia. Tareas, responsabilidades y prácticas" de Peter F.Drucker. Recogemos aquí algunas reflexiones de este gurú:

- El management es una posición, pero sobre todo es una disciplina y un campo de estudio. Es una ciencia. Es una profesión, y una disciplina, y su desempeño debe basarse en la responsabilidad. En otras palabras, la esencia de la gerencia no es la riqueza ni el rango, sino su responsabilidad.
- Si queremos que las instituciones funcionen necesitamos administraciones eficaces.
- La administración empresarial es el modelo, es donde nace y se desarrolla la ciencia del management, siendo la administración pública una adaptación de la misma en busca de eficiencias.
- La empresa fue cronológicamente la primera institución moderna. Y desde entonces ha tenido que irse adaptando a su entorno. Necesidad que no ha sentido más que esporádicamente la Administración Pública.
- La empresa es el eje de creación de riqueza en la sociedad actual, y hacerlo más allá de las fronteras y naciones, concentrando saberes y conocimiento que trasciende con mucho las barreras nacionales.
- La ciencia empresarial es la que ha impulsado en el último siglo la organización eficiente, pues dicha eficiencia solo ha sido sentido relativa y esporádicamente por la administración ubica, la cual se nutre de las ciencias empresariales para lograr mejoras eficientes.
- La sociedad desarrollada moderna, depende del liderazgo de los directivos de las grandes instituciones. Dependen de su conocimiento, su visión y de su responsabilidad.
- En sus inicios, se trataba de aspectos organizativos, de dimensionamiento de plantillas, diseño de puestos de finanzas y de contabilidad. Era la época de los ingenieros, de organización de la producción.
- Como anécdota, Sir Stafford Cripps (1989-1952) canciller del Tesoro de Gran Bretaña del primer gobierno laborista de post guerra, era un socialista convencido. Inventó los equipos de productividad de empresarios y gerentes británicos, y fueron enviados a Estados Unidos para aprender las ciencias del Management.
- El management produce desarrollo económico y social y, por lo tanto, ahorros e inversión de capital. Así lo entendieron los japoneses ante su liberación en los 50 y los países comunistas. Es la base de conocimiento de desarrollo social, sobre todo cuando se atraviesa momentos críticos.
- Cualquier desarrollo económico a nivel mundial es el resultado del trabajo sistemático y definido de formación de los gestores y el management.
- El management tiene que meditar la misión de la institución, fijar sus objetivos y organizar sus recursos para obtener los resultados para obtener los resultados que la institución debe aportar. Necesita organizar el trabajo. Es responsable de sus resultados.
- El management es práctica más que ciencia, igual que la medicina. Toma decisiones en condiciones de incertidumbre y las mismas no tienen un resultado matemático. Su práctica se basa tanto en el conocimiento como en la responsabilidad. Debe meditar sus valores, y su compromiso con la sociedad. Está condicionado por sus valores y la cultura. Sin duda, una empresa existe para servir a la sociedad.
- La gestión pública siempre se ha nutrido de los avances del management.
- Como ciencia, como cuerpo del saber, como dice Peter Drucker, una de las ciencias que más ha aportado a la sociedad, sobre todo en momentos difíciles, Cuando la escasez de recursos es la nota dominante, como es el caso de postguerras o necesidad de desarrollar países, más allá de momentos de crisis económica, el management ha jugado un papel fundamental.

Seguiremos reflexionando y profundizando en el tema. Hay mucho que hablar…

Antonio Burgueño Jerez
Patrono Fundación Pro Humanismo y Eficiencia en la Sanidad

domingo, 9 de diciembre de 2012

PERO… ¿QUÉ ES REALMENTE LA CALIDAD?... Y ¿COMO TRABAJARLA? Unareflexión sobre este asunto.


En primer lugar precisemos el concepto: uno de los errores principales de la comunicación es que en ocasiones utilizamos la misma palabra para expresar cosas diferentes. Mismo significante distintos significados. Es una de las principales barreras a la comunicación. Es lo que los americanos llaman “misscommunication”.
Pues la calidad es uno de esos conceptos que ya no sabemos si significa muchas cosas o nada, O lo es todo. Es una de esas palabras (como humanismo) que de tanto usarlas y mal usarlas las hemos vaciado de contenido. Y sin embargo apelamos a ella habitualmente.
Uno de los principales errores es utilizar la palabra “calidad”como sinónimo de grandes prestaciones de algo, como vulgarmente ocurre. Sin embargo, el diccionario, entre sus acepciones destaca, para nuestro caso, “propiedado conjunto de propiedades inherentes a algo, que permiten juzgar su valor”.
Sin entrar en detalles conceptuales que derivarían con seguridad en más de una reflexión en este blog, y cuando hablamos de la prestación de servicios, calidad debe ser entendida como adecuación de los elementos y recursos de una organización para lograr los mejores resultados posibles en el estado de salud y en la calidad de vida de pacientes y usuarios.
En definitiva, se trata de hacer las cosas lo mejor posible,en términos de recursos empleados, utilización de tiempo, cuidando los factores humanos de la relación,  procurando minimizar los errores, haciendo a cada paciente lo que hay que hacerle, etc.
Se trata de hacer una organización eficiente, pensada engañarse la confianza del paciente.
En todo esto de la calidad creo que hay dos premisas irrefutables para abordarla:
- Desde el punto de vista de gestión de la misma, lograr servicios de calidad es cosa de todos y cada uno de los integrantes de la organización. Desde el punto de vista humano es, además de programas o sistemas de calidad, una actitud individual y una cultura de la organización.Es más, por muchos sistemas, certificaciones, indicadores, que se desarrollen,sin el factor actitudinal (individual y colectivo) la gestión de la calidad fracasará.O, como suele decirse, será “papel mojado”.
- Al ciudadano lo que realmente le importa es que le den respuesta a su problema en un tiempo prudencial, que le hagan lo que tengan que hacerle, y que lo le traten como se merece. Y poder confiar en los profesionales que le atienden.
Atendiendo a estas dos premisas se puede y se debe organizarla gestión de la calidad en las organizaciones sanitarias, lo que en la práctica supone:
 
- Ir más allá de la participación. Hay que pasar a la autorresponsabilidad. Es lo que se conoce como empowerment
- Crear equipos de trabajo de los aspectos clave: decisiones clínicas, organización del trabajo, proceso asistencial y subprocesos, calidad percibida, comunicación (a todos los niveles), interrelaciones con terceros,formación y capacitación necesaria, la seguridad en la actuación clínica,indicadores…
- Esos equipos multidisciplinares deben crearse en cada Unidad y Área Asistencial. Deben contemplar todas las perspectivas de la actividad asistencial, dando protagonismo y actuación cuanta mejor gente mejor,estableciendo metodologías de proyecto para el buen fin del mismo. Los componentes de los equipos multidicilplinares van a depender del objetivo que se trate. Salvó en temas más concretos, deberían tomar parte de los equipos tanto personal de apoyo, auxiliares, admisión, enfermería... Cada miembro del equipo aporta su visión del equipo, que sumada a la del resto nos aproxima mas a la visión real de las cosas
- Introducir la cultura del cuestionamiento. Preguntarnos todos los días como hacer mejor las cosas. Instintivamente
- Orientar las comisiones clínicas a los fines estratégicos organizacionales. Deben tener una organización y coordinación y sobre todo deben trabajar conforme a unas normas y documentación estandarizada para que finalmente sean útiles a la organización.
- Asumir un rol asesor por parte de los equipos equipos de dirección involucrados, así como los técnicos de apoyo.
Los sistemas de calidad estandarizados, certificados de calidad, los reconocimientos son buenos ni son una consecuencia y no un fin en sí mismo. Pero están más centrados en los estándares que en las personas. Su cumplimiento realmente no garantiza que el servicio sea prestado en los términos que tanto como el profesional como el paciente entienden como óptimo ( o más que eso, si se prefiere). Ni mucho menos su mejora diaria.
Es importante que los procesos y procedimientos se cumplan,parece de Perogrullo pero no lo es.  No pocas veces nos encontramos que se han escrito procesos, se han revisado ya probado pero no se han trasferido al puesto de trabajo. Esta es la parte más compleja, pues que se logre es cuestión puramente del factor humano. El que realiza la tarea tiene que aceptarlo o trabajar desde la imposición. Trabajar desde la imposición lleva al fracaso, sin remisión. Lo más práctico es que los procesos sean realizados por los que van a aplicarlos y que bien conocen la tarea y deben saber hacerse las preguntas correctas para su mejora.
  
Y todo ello debe ser medido. Estamos en una era que tenemos un problema por exceso de información, por lo que el reto es filtrarla, priorizarla y hacerla útil para el día a día. Hemos basado la medición de la calidad en términos de satisfacción, de cumplimiento de expectativas, y hemos actuado en consecuencia, es decir, en su mejora. Y dado que la misma se basa en superar expectativas, se ha producido un efecto perverso de la misma cuya principal característica ha sido que hemos enseñado a los pacientes a ser exigentes. Y hemos cedido, con el consecuente incremento de costes.
Sin embargo, la sanidad tiene su propio parámetro de medida: la confianza, la cual se basa tanto es aspectos técnicos como humanos, complementarios e indivisibles. Tema central de este blog y de esta fundación.


Antonio Burgueño Jerez
Patrono Fundación Pro Humanismo y Eficiencia en la Sanidad

domingo, 2 de diciembre de 2012

Deliberaciones en torno al problema de la realidad formativa y el empleo... Oportunidades y oportunidad del sector sanitario.


Los datos que nos está ofreciendo el I.N.E.[i] son desoladores, la situación es la siguiente:

Activos
23.098,4
- Ocupados
17.320,3
- Parados
5.778,1

En principio los datos en si mismo nos muestran una situación muy crítica con casi 6 millones de parados, pero si desglosamos los mismos:

AMBOS SEXOS
 
5.778,1
De 16 a 19 años
241,6
De 20 a 24 años
728,6
De 25 a 54 años
4.304,0
De 55 años y más
503,9
HOMBRES
 
3.103,3
De 16 a 19 años
133,2
De 20 a 24 años
389,8
De 25 a 54 años
2.291,1
De 55 años y más
289,2
MUJERES
 
2.674,7
De 16 a 19 años
108,4
De 20 a 24 años
338,8
De 25 a 54 años
2.012,8
De 55 años y más
214,7
TOTAL  PARADOS
 
5.778,1
Agricultura
298,4
Industria
309,1
Construcción
405,8
Servicios
1.637,4
Perdieron su empleo hace más de 1 año
2.576,1
Buscan primer empleo
551,3

 

Lo primero que vamos a observar es que la población comprendida entre 16 y 24 años supone el 17%, además hay un 45 % que lleva mas de un año en paro.

¿Qué se puede hacer para intentar cambiar esta situación?

En primer lugar hay que tomar medidas urgentes que incrementen la actividad económica pero esto no será suficiente porque la población en paro no se encuentra en situación de enfrentarse a nuevas actividades laborales. Esto es debido a que la burbuja inmobiliaria desplazo a muchos jóvenes que estaban en periodo de educación a trabajar en la construcción incentivados por los elevados sueldos que se pagaban. El sector construcción en este momento supone el 7 % de la población parada y es el primero al que se debe reciclar para que pueda ser “empleable” en otro sector ya que no se van a volver a dar tasas de construcción similares.
El Gobierno debe fomentar planes de formación para que aquellas empresas que tienen perspectivas de crecimiento a medio plazo puedan asumir esa formación subvencionada de forma que, además de asegurarse empleados que estén preparados e integrados en la empresa, el coste de relevo será mínimo. Es mas, la generación denominada “ni-ni” que tanto se menciona últimamente, debe empezar a formarse ya que las empresas sufrirán unos desfases temporales de conocimiento muy grandes entre los empleados que van envejeciendo y la generación que debe sustituirlos.
¿Es malo que nuestros jóvenes estudiantes emigren? No necesariamente. Debemos ser lo suficientemente inteligentes para intentar repatriar a éstos con políticas de incentivación de contratación en los sectores mas estratégicos con la ventaja añadida de que ya estarán entrenados.
Finalmente, ¿Que sectores debemos promocionar? Si queremos reducir el paro deberemos ir a aquellos que sean intensivos en mano de obra. El sector mas intensivo en mano de obra es el de servicios. En este sector España es, precisamente un potencia mundial, liderando el mismo el Turismo y a continuación un sector que está en plena eclosión como es el sanitario. Debemos reforzar nuestra situación en ambos con políticas de fomento de la calidad y de la innovación con un objetivo claro que es intentar ser la Florida de Europa. Evidentemente no hay que descuidar el sector industrial pero una gran inversión y fomento de un proyecto como puede ser la fabricación de coches eléctricos solo disminuiría el paro en, aproximadamente, 2 ó 3 mil personas.
La sanidad es una industria que mueve miles de millones al año, supone aproximadamente el 8,5 % del P.I.B., y una gestión enfocada a potenciarla incrementando su capacidad de atracción más allá de nuestras fronteras, generando ingresos que ayuden a soportarla, logrará soportar y rentabilizar el esfuerzo que hacemos como sociedad para tener la sanidad que tanto nos gusta. Además, el incremento de ingresos por actividad privada permitirá obtener economías de escala en la parte pública dando mayor sostenibilidad al sistema.
El problema de la insostenibilidad de la sanidad hoy es más una cuestión de ingresos que de gastos. Y ese cambio de mentalidad, que supere la miopía del prestador público, requiere de profesionales de la gestión en el marco adecuado. En un marco que permita la aplicación de la ciencias del management. La gestión pública está demasiado limitada para ello. Haciendo un símil, no se puede hacer cirugía cardíaca en un consultorio, ni tampoco hacerla el médico de familia.
Los poderes públicos deben fomentar la formación en todos aquellos sectores que refuerzan la marca España y que, a pesar de que nuestro ánimo esté muy bajo, son y deben seguir siendo un referente mundial.
Antonio Burgueño Jerez y Francisco Álvarez Rodríguez
Patronos Fundacion Pro Humanismo y Eficiencia en la Sanidad

[i] Encuesta de Población Activa, 3T de 2012